然而，随着国际“狼”们对内地不断强化的竞争，当前的杭州娃哈哈集团公司是否已能够确保无恙？它是否已成功实现“由羊变狼”？

仅仅从总量的角度考虑，杭州娃哈哈集团公司无疑已成为“巨鳄”；但是，从全面的角度（包括品牌价值、市场结构、决策机制、内部组织、企业文化等在内）考虑，娃哈哈大概仍然只能算作是生存成功的“羊”。

笔者个人认为，未来5年将是决定杭州娃哈哈集团公司能否“转变”及发展，实现“企业成功”的非常时期。

1.随着企业的不断发展，杭州娃哈哈集团公司将进入新的企业发展阶段。在新阶段中，公司不可避免将面临许多诸如旧体制失效（甚至有阻碍作用）、新问题（包括许多以前不是问题的问题）产生的困难。在未来5年内，如何打破企业传统，创造及运用符合新阶段特点的方法解决这些困难成为其能否转变的关键。

2.在持续强化的外部竞争力及其内部发展力的共同作用下，杭州娃哈哈集团公司又将面临企业转型的问题。在未来5年内，如何及时、合理地调整内部机制以更好地持续适应外部环境是其能否实现可持续发展的关键。

3.与国际成功企业相比，杭州娃哈哈集团公司在众多方面存在缺陷。如何认识以及适时弥补这些缺陷，切实提高综合竞争能力，是其能否实现“企业成功”的关键。

在内地饮料业及杭州娃哈哈集团公司发展的非常时期，为给广大内地企业及杭州娃哈哈集团公司提供一些启迪，笔者在此试以可口可乐系统为主要参照对象，非常提醒大家能够正确了解杭州娃哈哈集团公司成功背后存在的缺陷。

销售模式：

就目前状况而言，杭州娃哈哈集团公司无疑是最具销售执行能力的公司之一。特别是宗庆后先生对于批发客户超强的控制能力更是令人尊敬。但是，这些并不意味着杭州娃哈哈集团公司拥有最为科学的销售模式，也不意味着它今后的执行能力必将保持“天然”突出。实际上，笔者以为，杭州娃哈哈集团公司的“联销”模式存在明显的缺陷：缺乏对零售市场的直接控制能力。

不断追求利润最大化的本性决定了批发客户永远不会踏踏实实地替某个企业（或产品）做市场。只有强化对零售市场的控制力，降低企业对批发客户的依赖度才是真正保持本企业长期利益的手段。

几年前，包括可口可乐在内的几家最主要的饮料企业几乎同时在内部推行相同的营销模式：重点客户及渠道（通路）直销＋零售渠道深度分销。其中，零售渠道深度分销执行模式是：企业销售人员负责区域内零售客户拜访及订单获取，协议（联销）客户负责区域内零售客户的供货及公共区域的产品销售。

〈注：公共区域：无协议（联销）客户覆盖的剩余区域，通常是销量较低的非重要区域〉。

显而易见，零售渠道深度分销模式与联销模式相比具有优势：在保持“联销模式”有控制地发挥批发客户特长的基础上，保证了企业对零售市场充分的控制能力，降低了企业对于批发客户的依赖度。

〈注：以上零售渠道深度分销模式被称为：“101”、“金钥匙”（可口可乐系统）；“wat”（百事饮料）；“通路精耕”（康师傅），等〉

由于这种模式建立和完善较复杂，周期长，因此，其效果的优越性只会在未来5年内随项目的不断完善才能逐步显现。

产品与品牌：

实践已证明，杭州娃哈哈集团公司总的产品及品牌策略是符合过去十多年企业发展需求的，是企业发展的主要推动力量之一。然而，随着企业发展期及转型期的到来，杭州娃哈哈集团公司原有产品及品牌策略的弱点也必将逐步凸现。这种弱点将成为制约企业进一步发展的主要障碍之一。

“品牌多产品策略”是当前杭州娃哈哈集团公司主要产品及品牌策略，即一个品牌由多种非同类产品共同使用。对于快速消费品企业而言，这种策略的优点在于：充分利用已有品牌效用，一方面有利于新产品的迅速推广，另一方面可以有效减少企业品牌推广及维持总费用。这种策略的缺点在于：一种品牌与多种非同类产品对应，造成品牌自身形象模糊，降低了品牌价值；同时，造成多种产品间风险共担，严重降低了企业抵御风险的能力。

虽然，历史中也曾出现过多口味可口可乐并存的现象，但是，可口可乐公司能果断放弃此种策略代之以不断创造成功新品牌的“多品牌策略”是其保持百年发展的动力之一。与“可口可乐”“雪碧”“芬达”等品牌相比，“娃哈哈”和“非常”品牌自身就显得内涵较为缺乏了。笔者以为，丰富和创造品牌的能力将成为决定杭州娃哈哈集团公司未来能否不断规避风险，保持可持续发展的主要能力之一。

决策与执行：

宗庆后先生高超的决策能力及公司有效的执行能力是杭州娃哈哈集团公司能够“创造了一个神话破灭时代的神话”的又一个重要因素。可是，能够“创造神话”并不代表能够“保持发展”。“创造神话”需要的是胆识、勇气和行动能力；“保持发展”依赖的则是理性、科学及管理水平。

依赖个人直觉的企业是风险极大的企业，因为，企业管理中：一百次成功小于一次失败（意思是指：许多次重大决策成功给企业所创造的利益总量抵不上也许只是一次重大决策失败带来的损失。实践中，这样的例子比比皆是。）；并且，没有人能够做到依靠个人的主观决策而永远不犯错误。

那么，可口可乐系统是如何决策及执行的呢？就计划性策略而言：主要策略执行当年到来的前一年，系统已经在充分讨论的基础上制订了详细的执行方案；就突发性决策而言：系统保持有已得到全面确认并持续更新的突发性重大决策的处理原则、人员结构并预留有充足的费用。在决策过程中，系统非常强调决策的可控性及客观性，重视采用数据化分析模式，并十分注意数据的来源。执行过程中，系统保持对执行过程的持续跟踪、分析，重视执行总结，并且留有适当调整的余地。

笔者以为，能否优化决策和执行模式是决定杭州娃哈哈集团公司能否取得进一步发展，切实提高企业综合竞争能力的核心因素。

组织与管理：

在本行业主要企业中，娃哈哈也许是组织结构和管理理念最简单一个。并且，这种简单的组织及管理一定程度地简化了企业问题，客观上增强了企业的执行能力。然而，实践生活并不会总是以人的愿望为转移。笔者以为，和众多其他企业一样，随着公司的不断发展，杭州娃哈哈集团公司亦将不可避免地面临企业日益复杂地组织与管理方面的问题。

笔者窃以为，杭州娃哈哈集团公司目前是一个较为典型地“人治”企业，因此其基本管理理念及组织结构都是为“人治”服务的。例如，杭州娃哈哈集团公司对企业员工培训重视不足，不设立制订企业策略的“市场部”或“营销策略中心”，等等。

“未来企业间的竞争力主要决定于企业间人才整体的竞争力”的趋势是全球经济发展的客观趋势。从长远看，对人才培养重视不足的企业是没有前途的。

可口可乐公司的培训体系很久以来一直是全球企业的典范之一。它不仅重视对企业员工持续开展企业文化教育，而且重视不断提高员工的工作技能，因此，可口可乐公司始终是全球最具竞争力的企业之一。

决策与执行是企业的不同职能。决策决定了企业的未来及发展；执行决定了企业的现实及生存。实现企业的职能专门化是提高企业效率，保证企业发展的必由之路。

可口可乐系统不但实现了决策部门与执行部门的分离，而且实现了不同决策部门及不同执行部门的分离。虽然，职能分离会出现部门沟通影响执行效率的现象。但总体而言，职能专门化带来执行效率的提高幅度远远高于因沟通而造成的下降幅度，为可口可乐系统的持久发展提供了强大动力。

笔者认为，杭州娃哈哈集团公司要想获得长期可持续发展动力就必须认真学习并积极运用现代管理制度，持续优化企业结构，并且依据现代管理理念创立科学的企业文化。

其他方面：

就其他方面而言，杭州娃哈哈集团公司也存在着部分明显的缺陷。如，杭州娃哈哈集团公司的产品在中心城市的竞争能力明显不足。

随着我国经济的不断进步，中心城市对于周边市场消费者的“示范效应”将不断增强。就快速消费品而言，谁能够占领市场的中心，谁就将赢得整个市场。因此，在未来5年内，杭州娃哈哈集团公司如不能够最快地强化产品在中心市场的竞争能力，其在“广大农村市场”建立的优势必将随着经济的持续进步和交通的不断改善而逐步丧失。

总的来说，笔者撰写本文是希望通过这非常时期的非常提醒，为内地企业及杭州娃哈哈集团公司进一步发展提供一条寻找“发展动力”的途径。衷心希望杭州娃哈哈集团公司以及其他的内地企业能够早日实现“企业成功”。

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