宗：我是走一步看一步。但是我认为要成功首先要有预见性，要能够掌握消费者心理和经销商心理，迎合他们的心理行动才能成功，另外还需要有机遇。现在做生意和10多年前完全不一样，现在的难度要大的多。那时候是紧缩型经济，人们还没有广告宣传的概念。我在刚开始的时候，到一个城市，在一个报纸上做四个半版的广告，做一个星期2-3个晚上的电视广告，这个市场就被攻开了。现在是不可能的。不过当时也有人和我们一样地做，但是他们没有一步步地跟进，没有一步步地创新，所以没有成功。

1996年，娃哈哈和达能合资时，在产品供不应求的情况下还有2000多万元的坏帐。为解决这个问题，我就建立了联销制度。由于当时产品供不应求，经销商主动要做我们的生意，我就要求他们先打钱，而我们也给他们贴利息，比银行贷款利息还高，经销商就愿意预先付款了。这样我们就能保障资金的安全，没有坏帐。现在几年下来，这种制度已经养成了习惯，经销商知道我们有信心，有实力，不会欺骗他。

做生意首先要讲诚信。要有信誉。对经销商也要讲诚信，这样双方才能长期合作。我们年底赚钱再分利润给他。我通过考核机制与奖励相结合，逐步就把经销商控制起来，当下属来指挥。如果他跟着你能多赚钱，他就愿意长期和你合作。

张：职工控股的效果好不好？

宗：我现在感觉职工控股的效果反而不好。因为如果奖金少一点，分红多一点也能补偿他。对有股份的职工来说，干得不好，奖金少拿点他也无所谓。我现在想收回职工股份，但是操作起来有点困难。我想把股份收回之后进行业绩奖励，表现好我就分红，这个操作起来也比较困难。想是想了，做还没做。有些事情水到渠成地做比较好，超前做不太好。

张："娃哈哈"这个名字非常琅琅上口，国内国外都可以叫得响。是否当时取名就为了这个目的？

宗：现在品牌出了名大家说什么都好。刚开始别人说这个名字不好，局限于小孩子产品，读起来又比较拗口。每做一件事情肯定有很多人会议论，你要能够自己判断哪些对那些不对，不能光听别人的。

说到品牌的延伸，一开始舆论说娃哈哈是小孩子品牌。现在这个品牌的外沿也在逐步向外拓展。什么产品打娃哈哈都没有关系。曾有人说瓶装水叫"娃哈哈"不行，现在瓶装水的销售也是全国第一。目前市场上对娃哈哈品牌逐渐形成个概念：娃哈哈是一个信得过、质量高、物美价廉的品牌。我们的童装也打娃哈哈的品牌。

张：娃哈哈在美国的生意怎么样？您在那里有没有拓展的计划？

宗：我们没有重点去做出口生意。都是别人上门来要产品的。我认为在美国还是做贸易比较好，建厂不行。美国的饮料业很强，我在那里建个厂，跟他们的本土品牌去竞争，肯定有麻烦。在美国的宣传成本也比在中国高。

张：非常可乐在美国卖得如何？

宗：非常可乐进去之后，可口可乐在威胁它。做可乐的零售商是中国人的超市，一受到威胁他就不敢做了。我们主要还是针对国内市场。现在中国政府也不愿意出口，因为出口要退税。地方政府的收入主要靠税收。以前是中央退税，现在地方和中央政府分担。所以他们不愿意出口。

吴：我在展览室里看到娃哈哈的管理结构非常扁平化，每个企业老总也都是独当一面，您的公司机构遍布全国各地，您采用什么样的制度，选拔、管理和激励人才？

宗：我吸取了那些大企业的教训，企业一大，他们在全国各地设厂，结果漏洞百出。娃哈哈的外地分公司的财务、销售、供应和人员都由总部控制，所以不会有太大的漏洞。钱是总部拨下去的，物资供应也由总部的供应部门负责的。我们对于全国各厂是每个月按照产量付钱发工资。我们还有一个审计部，每半年审计一次，如果有问题也查得出来。

我们派往各地的管理者都是从内部选拔起来的，首先他接受这个企业文化，通过几年的考核后，是个可靠的人才，再提拔起来。管生产不需要太高的水平。如果是管整个企业运作，就不容易找到这么多人才。

另外，我们在每个省都有销售分公司，每个区都有区域经理，每个客户都有客户经理。所有的销售单子都要回到总部。

张：听说每次有新的工作，内部有很多人申请？要从20个人里面挑一个？

宗：娃哈哈的待遇是按照级别和贡献制定的。所以员工要求上进。每年我们都要搞竟聘上岗，工资根据表现级别而定。我认为我们必须要保持一种竞争和激励的用人机制，否则就会是一谭死水。

张：往前看，娃哈哈5年以后会是什么样？您有没有什么规划？

宗：我有个模糊的目标，5-10年做到产值1000亿。具体做什么我要根据市场变化才能决定。现在这个世界是突飞猛进，日新月异的。我们最开始的发展有两个方向：一是搞一种产品，另一个是做食品、保健品和药品。后来决定还是走第一条路。现在我们的发展又不一样了，现在我们有能力了，什么有前途，我们就做什么。现在我比较关注资源型、环保型的行业。中国的资源很紧缺，这方面如果有什么机会，会成长得比较快。做企业就是要盈利，企业只有自己能生存发展，才能为社会做贡献。

张：企业内部有没有专门的市场调研部门寻找发展机会？你们到哪里找机会？有没有系统的做法？

宗：市场调查部门是有的，主要是汇总一些市场反馈信息。发展机会是靠我本人收集信息，来找我投资的人很多，那我就要分析这些机会。

吴：创业过程中，成功的最主要原则是什么？

宗：这几年我坚持小步快跑，规避风险。不做自己能力做不到的事情。第二是需要不断的创新。哪怕是小小的创新，去做了就好。第三是讲诚信，讲信用。经销商才会跟着你做。第四是各方面都要领先，技术、设备要领先；要创造社会平均利润的超额利润，别人赚5块，你能赚7块，你就有竞争力。最后一点是：员工要照顾好，团队要配合好。激励机制和竞争机制都要保持活力。我对员工的要求是怕我不恨我。没有权威是不行的。要强势，但是开明。

张：我是研究价格问题的，因此想问您这个问题：娃哈哈那么大的企业，定价机制和定价原则如何？

宗：定价首先要考虑到自己本身的成本，其次是各级经销商利润空间，第三是消费者接受程度这三个方面。我们的全国定价是统一的。

张：您对于每个销售环节里的利润率有没有控制？

宗：如果市场可以接受，而且不影响销售的，我可以接受。我们通过协议约束对方。

张：你们的价格比可口可乐低？

宗：我们的成本比它低，利润比它好。虽然他们的市场份额比我大，但是两个可乐在中国加起来的利润没我们大。总体的盈利我比他们多。我们的产品从原料进去到成品都是自己做的。他们还要派外籍人士来管理，人员成本很高。

张：如果可口可乐降价，你们也跟着降？

宗：没问题，他降价他就亏本，而我这里的利润空间比它大，还可以降。

吴：中国饮料行业的整体成熟度如何？消费和生产到了什么水准？

宗：中国的饮料行业应该是处于世界先进水平的，欧美的水准不及中国，日本可能比中国稍好一点。原因是欧美国家饮料行业的利润比较低，所以改造创新的速度比较慢。日本这两年发展也比较慢，今年日本的新产品比较少。因为这两年日本饮料行业利润也比较薄。不能刺激它创新。中国的饮料大企业几乎都引进了国外的先进设备，生产水平相对比较高，产品都是最新的一代。

张：不管经济环境好坏，饮料行业的销售量是否总是比较稳定？

宗：饮料是快速消费品，不象家用电器可以用好几年。只要你经营得好，食品饮料是不管经济好坏，都能保持一定销量的行业。老百姓喜欢对健康有好处的饮料，所以要不断创新。

张：能否对国有企业改革谈一点看法？

宗：国有企业肯定要改造，不改造肯定搞不好。国有企业是官本位制，管理者由政府任命，主要取决于和上面领导的关系好不好。近两年来可能也要考核经济效益。但总体来讲，管理者任命是和经济效益不挂钩的。资本主义国家也没有一个能搞好国有企业的。中国能把国有企业搞好不符合经济规律。