文/郭力文

近日，娃哈哈和达能的纠纷到了白热化的程度，达能将相互之间的矛盾诉诸于法律，宗庆后干脆主动辞去娃哈哈合资公司董事长职务。于是，有很多关心民族品牌的人士和企业开始担心娃哈哈的命运，有人甚至引用国歌歌词发出紧急呼吁：“中华民族到了最危机的时候，每个人被迫发出最后的吼声！”中国本土品牌已经到了最危险的时候，要救救民族品牌！

这些年，在快速消费品领域，中国人自己的品牌确实命运不济：太阳神不神了，旭日升不升了，健力宝不健了，乐百氏不乐了，现在难道真的轮到娃哈哈不“哈”了吗？

关于宗庆后这位企业家，由于我们之间太熟悉，所以不便做过多的评价和议论；关于娃哈哈和达能之间的纠纷，我们相信，无论是中国的法律还是国际的法律，最后自有公论，即使判决或仲裁不公，也还有漫漫的法律程序可以过场。

本文只想重点分析娃哈哈这个品牌的命运和趋势。所有的著名品牌都是由产品和品牌、企业文化、销售渠道、企业家特点等方面组成的，我们逐一分析，提出意见和建议：

一、要维护娃哈哈的品牌

有人说娃哈哈是宗庆后个人的品牌，我不同意。宗庆后对娃哈哈这个品牌的塑造有不可磨灭的功劳，我承认，但娃哈哈决不是宗庆后个人的品牌。这个品牌是属于全中国大众的。我的女儿就是从小喝着娃哈哈营养液、吃着娃哈哈果奶长大的，娃哈哈这个品牌是由无数的中国人用自己的忠诚度和消费树立起来的，当乡镇企业请客，老板主动点名要非常可乐的时候；当我们走进高速公路服务区，指名要娃哈哈纯净水的时候；当我们带着孩子到超市，毫不思索就停留在娃哈哈产品销售区的时候，我们都在为这个品牌做贡献。到2006年底，娃哈哈的销售总额已经达到141亿元，从1996年开始11年间累计销售超过了688亿元，娃哈哈将销售总额的10％用于广告，这68亿元就是娃哈哈品牌的价值和成本，是我2元你3元积累起来的大众品牌。

既然娃哈哈是中国人的品牌，那就值得达能去重视，就值得我们大家去保护。从某种意义上说，如果达能毁了这个品牌，就得罪了千千万万的中国人，这个道理达能应该十分清楚。

二、要改造娃哈哈的文化

由于自从娃哈哈诞生以来，宗庆后就承担了教父和领袖的角色，他多年来延续了独特的企业文化：这位董事长自己一竿子插到底，不设总经理，也不设副总经理，甚至没有市场部，靠一支笔和销售通报直接指挥全国市场和一级经销商，企业内部没有决策层，没有决策程序，许多重大事项全由宗庆后一个人决定。从某种意义上说，娃哈哈不是一个现代化的企业，也没有规范的现代化管理。

原先这个企业并没有家族企业的弊病。但是我们注意到，由宗庆后的女儿宗馥莉担任法定代表人的恒枫贸易有限公司注册在英属维尔京群岛，2003年，由宗庆后之妻施幼珍与恒枫贸易有限公司合资设立的杭州娃哈哈宏胜饮料集团有限公司法定代表人也是宗馥莉。根据杭州市工商行政管理局的工商登记资料，杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司是杭州宏胜饮料有限公司的全资子公司。另外，宗庆后的兄弟还拥有包装材料公司，负责供应娃哈哈产品所需要的各种包装。这一系列的公司都不可避免地使娃哈哈贴上了家族企业的标记。难怪达能要怀疑娃哈哈通过上述公司进行利润转移和资金私下运作。

达能所指责和怀疑的，我们没有证据，不好表态。可是我们知道宗庆后没有脱凡超俗，娃哈哈的个人文化中间已经掺杂了家族文化的阴影，不管以后谁来控盘娃哈哈，就是宗庆后自己重新控盘，也必须对娃哈哈的企业文化进行改造，要削弱个人和家族企业的影响，要用现代企业治理的规范来塑造一个崭新的娃哈哈。

娃哈哈最引以骄傲和自豪的就是销售渠道：2005年，娃哈哈在杭州萧山召开全国经销商会议，包住了两个大型宾馆仍然不够人满为患。据娃哈哈内部的统计资料，2006年，娃哈哈有1500多家一级经销商，26000家二级批发商，650000家零售商。

有一批外国客人在娃哈哈参观生产流水线，宗庆后拿起一瓶纯净水说：“今天是星期一，企业要求在周末的时候，这批纯净水能够到达喜马拉雅山脚下的农村小店。”这批客人正好在3天后到西藏旅游，果真在西藏农村小店里见到了星期一出品的娃哈哈纯净水。——这就是渠道的力量，难怪可口可乐的中国总裁心服口服地承认，可口可乐在世界上“打遍天下无敌手”，而在中国农村的销量，比不上非常可乐。

但是，我们也看到，近年来，娃哈哈的渠道不是在发展，而是在萎缩，我们在组织市场调查的时候发现，在许多高速公路服务区，去年还摆满了娃哈哈的产品，到今年已经找不到娃哈哈产品的踪影，非常可乐在农村的销售也出现了大幅下滑。在市场上康师傅以其扎实的助销体系对娃哈哈的销售渠道造成了挑战和危协。多年来在宗庆后强势管理下的销售经理已经有些僵化和分心，而不少经销商也有怨气和惰性。

这一切都说明，经过11年的运作，娃哈哈一成不变的粗放实效的营销管理,营销管理营销管理和渠道模式急需进行改造，科学性与实用相结合；先进性与娃哈哈的传统惯性相结合；网络销售与现代通路、特殊通路相结合。娃哈哈的销售与渠道需要进行系统提升，需要让销售经理与经销商们重新寻找到市场的激情，需要让消费者再一次认识和认同娃哈哈。

四、要超脱宗庆后的影响

对于宗庆后这样的企业家，我们非常了解，在娃哈哈创业初期，宗庆后在烈日下踏着三轮车，奔波几十里路，去给小学校送去一箱冰棍；每天深夜，宗庆后总是最后一个离开办公室；每年365天，宗庆后有200多天在全国的市场第一线。娃哈哈的成功得益于宗庆后的个人勤奋，富有中国特色的管理，“胡萝卜加大棒”的激励政策，遍布农村的销售网络，等等。

但是，不可否认的是，宗庆后也有他的短板，比如宗庆后在中央电视台采访的现场亲口说：“娃哈哈从来没有负债经营，帐面上倒是一直有10亿元的存款。”这种家庭妇女式的资金管理只是娃哈哈诸多问题的一个缩影，其他如对资金的运作、对证券市场的偏见、对某些项目的选择、团队建设等等，这些问题有很多是和宗庆后的个性密不可分的。

如果达能接手娃哈哈，需要发扬宗庆后的长处，但更要克服宗庆后的短处；如果达能和娃哈哈和解，宗庆后还是娃哈哈的掌门人，也要努力超脱自己，向现代化的企业，向法制的经济环境，向规范的运营迈进。只有超越，才能新生！宗庆后不能只用传统的理念来管理现代化的企业。

五、从根本拯救娃哈哈

不可否认，达能和娃哈哈的纠纷，教给了宗庆后许多，也教给了中国的企业和企业家许多。如果当年我们的政府再多给娃哈哈一份支持；如果娃哈哈在和达能签定协议的时候再慎重一点，多要1％或2％；如果宗庆后多一些法律意识，多尊重各种人才，多倾听不同意见，少一点家庭观念，少一点法律漏洞；如果……达能也同样，如果多一份和中国人的沟通，如果多了解中国人和企业家的特点，多和中国的政府合作，也许可以避免和宗庆后对簿公堂。

无论以后娃哈哈和宗庆后会怎么样，娃哈哈和宗庆后应该从这场纠纷中知道：企业做大就必须尊重国际规则、尊重法律、严格履行协议、遵守经济发展的游戏规则，必须规范股份股权；必须合法赚钱、规避各种嫌疑、杜绝内幕交易……这才是现代企业的立身之本。

达能也应该明白，娃哈哈是全中国人民创造的品牌，如果想要在以后的接手和改造中获得胜利，只有充分尊重中国人民、充分尊重娃哈哈人、充分了解娃哈哈的运作机制、仔细研究总结娃哈哈以往的成功经验与不足，以客观、负责的态度、事实求是、因地制宜、中西方结合，依靠和利用中国的优秀专家和职业经理人、充分调动目前娃哈哈体系的积极性，利用好中国的销售经理和经销商，因为娃哈哈是生长在中国的品牌，达能的种子只有播在中国的土地上才能开花结果，如果想当然地照搬达能的国外经验，等待他们的除了失败没有他途，乐百氏就是先例！

我们用国歌的歌词开头，再用国际歌的歌词结尾：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类幸福，全靠我们自己！”真正能够拯救娃哈哈品牌的，就是我们中国人自己！

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