当你开车驶入位于上海张江的通用电气(以下简称ge)研发中心时，展现在你面前的是一个壮观但并不张扬的低矮建筑，玻璃金属的外立面在阳光的照射下内敛而炫目。这是ge在全球的第三个全球级的研发中心，另外两个是位于美国纽约州的全球研发中心、印度的约翰·韦尔奇技术中心。

这座世界级的研发中心远远超过了你的想象——它不同于一般跨国公司中国研发中心的“汉化”功能，而是被纳入ge全球轨道，实现与其他研发中心的协作与互补功能。研发中心拥有28个世界一流的设备实验室，到2005年，这里的研究人员将达到1200名，开展面向全球中低端市场的全球研发。

仅仅4年前，这还是一个停留在纸面的计划，而ge的本地化目标是——到2005年，在中国实现50亿美元的销售以及50亿美元的采购。新的一年，ge的策略是“通过合资和收购加速业务的拓展”，ge中国总裁兼首席执行官孙礼达说。

全球轨道

倡导全球化的ge对于本地化的理解与众不同，全球化的ge正在努力成为“本地化”的“先锋”。在ge中国，本地化的理念被英译为globalocalization（global全球加 localization本地），意思是对于全球化的ge而言，本地化更多地被强调为从全球的角度配置资源，哪个地方能够提供适当水平的技术人才和最佳成本，ge就在哪里生产，所有的资源进入全球轨道。

千万不要将此举的意义通俗地归结为中国劳动力便宜或者中国市场的潜力。在ge的全球战略中，ge中国具有普及型市场的普遍意义。1996年，当时的ge医疗(中国)总裁陈治去亚太区总部开会，希望说服总部将x光机的生产中心拿到中国来，梦想“做出一个中国成本、ge质量、ge性能、ge服务的高科技普及型的产品”。虽然反对的“声音”认为印度似乎是个更合适的选择，但时任医疗系统总裁的伊梅尔特最终满足了陈治的“请求”。2003年，全世界有三分之一的ct设备从ge中国运向世界各地的用户；6万平米的ge北京工业园建成后，将是一个集生产、采购、研发及销售于一体化的工业园，ge医疗的生产能力和出口能力将增长两倍。

对于中国本地化在ge全球战略中的地位，已经成为ge全球总裁的伊梅尔特看得很清楚——“我们必须到中国去，而且你的脑子在那边，心在那边，激情也要在那里，否则我们就会失去一个重要的地区，这个地区将会影响我们未来10年的员工对于世界的看法”。

影响ge未来的力量

事实上，中国市场的本地化必然影响到ge全球资源的重新分配并威胁到其他国家，而ge中国也需要快速地适应全球资源重新分配后，迎接全球本地化对于中国提出的挑战——服务于当地及全球客户的能力。在拿到总部的项目后，陈治从日本的工厂请来了厂长及质量控制、采购经理，提高产品的6个西格玛标准；并在中国建立售后服务机构，扩大在中国的维修规模；与些同时，ge医疗（中国）的300多位工程师全部都在国外接受培训；ge医疗的亚洲培训中心、维修中心都搬到了无锡。

培养供应商的能力成为ge本地化的又一挑战，以最优的价格、最好的质量从中国采购关系到全球供应链。“我们正在从一个单纯的销售商变成一个全面的业务经营单位，从销售、服务、生产以及利用中国当地的人才进行技术方面的开发等方面，全面参与中国市场”，ge动力系统集团中国区总裁福莱德说。在未来的两年内，ge在中国的采购额将达到50亿美元。

ge的拿手好戏就是并购并将他们融入自己的文化。2002年末，ge与沈阳鼓风机厂合资生产压缩机，7个月后，ge动力再次收购克瓦纳（杭发）。ge的态度是，没有旗鼓相当的兼并；兼并就是被收购。实现财务控制后，ge利用全球管理文化改变被收购企业的人员、流程和产品，提高供应商的能力。

ge在中国做生意必须要有中国面孔，因此它力图将外籍员工的数量降到最低点。ge人力资源总监王晓军为ge制定了计划，长远目标是在未来5-10年内，为ge培养具有卓越管理能力的本土人才；近期目标是在2-5年内，加速在ge已经获得成功的管理人才的成长，满足中国市场对高级人才的储备；而过渡目标是利用ge在国外培养的人才来为ge在中国的发展做出贡献。

经过层层筛选的ge中国的本土精英们，将参加为期18个月的“中国高级人才培训”项目，针对每个人的不同发展制定计划，各有一位导师，由中国首席教育官来管理此项目；中高级管理人员还要进行为期两年的领导力培训，被输送到国外锻炼，帮助他们建立自己的关系网络，积累国外工作经验。

然而，培养具有全球视野的ge本地高级人才仍然面临挑战。语言沟通能力是其中的主要障碍，他们需要在年会短暂的表述中流畅地表达自己的观点，培养与全球高层领导者的沟通能力；另一方面，如何对被ge并购的中国企业进行人才培养也是另一挑战。