与竞争对手斗，与内部沉疴斗，与强大工会斗，与节节上升的油价斗，与下台的舆论和合并的阴谋斗，甚至与全球汽车工业老大的盛名而斗。
瓦格纳原本是通用辉煌历史丰碑的守护者，为推迟崩塌这天的到而来受尽责难；现在第一已被逾越，他或许终于可以只为公司的未来、为自己的尊严，做一个轻装上阵的斗士。
见到通用汽车老大瓦格纳（rick wagoner），是上海车展开幕前夕。采访约在清晨八点，这位主宰着全球最大汽车公司的大忙人只有这段时间可以接受我们的专访。
昨天他还在印度新德里的新闻发布会上做着慷慨激昂的发言嘉宾，当天晚上赶到中国北京与这里的团队开碰头会，然后早上在下榻的酒店与这里的合作方接连做了两个会谈，接着大踏步走到另一个会议室与记者握手，他依然神采奕奕，毫无倦色。而彼时，天刚大亮，大部分人还在赶往办公室的路上，这样紧张的行程是他2002年底接任通用汽车ceo之后的工作常态。
相比压力重重的北美市场，瓦格纳显然很喜欢也很享受来中国的感觉。作为通用汽车ceo，他在这里很有面子，公司从2005年开始已经牢牢守住中国市场销量冠军的位置。刚刚发布的2007年第一季度业绩显示，通用汽车及其合资企业共售出28.9万辆汽车，同比增长24.5％。而且在他当天下午要参加的上海国际车展上，展台上的轿车款款热销，别克新车型还没出镜就已聚揽了大批人气。中国市场的表现在通用汽车全球图景里确实是难得的亮点。
通用汽车是瓦格纳职业履历上唯一服务过的公司，三十多年大公司的风雨历练，他每个凝神或笑容都充满业界领袖的魅力，他身上那种临危不乱和从容自若都让人们看到通用汽车这个全球第一大汽车公司的雍容风范。即使在我们问到丰田公司会超越通用时依然平静而坦率：“也许丰田公司今年会在总销量上超越我们，那我们将发起反击，力求在明年反超他们”。
73年来，通用汽车一直是世界第一大汽车制造商。然而今年1季度，丰田全球汽车销量以9万辆的微弱优势超过通用汽车226万辆的销售总额。通用汽车多年来所抗拒的这天终于来了，眼睁睁看着全球汽车业老大的位置从指缝间流走。也许局面是暂时的，但不可否认全球汽车工业永远地改变了。而5月14日，戴姆勒-克莱斯勒集团又宣布，以74亿美元将连年亏损的克莱斯勒80.1％股权低价卖给了纽约cerberus资本管理公司。
但对瓦格纳而言，这一切的逆转可能不是件坏事。最起码，他不用一个人裹在通用往日的历史丰碑的阴影里透不过气。会有更多的人，包括瓦格纳最难缠的对手uaw（全美汽车工人联合会），冷静下来把通用汽车只当作一个需要整顿改良的公司，而不再是世界汽车工业某段辉煌年代的代表，去担负超出承受能力的社会责任。
瓦格纳原本是通用辉煌历史丰碑的守护者，为推迟崩塌这天的到而来受尽责难，现在，“第一”终被丰田逾越，他或许终于可以只为公司的未来、为自己的尊严，做一个轻装上阵的斗士。
比重建伊拉克难的工作
过去的一年多时间里，瓦格纳的遭遇像是一场噩梦。油价不断攀升导致其在美国的市场份额不断下滑，加上巨额养老金支出，2005年通用亏损额高达106亿美元，市值大幅缩水，破产呼声不绝于耳，还有不断找麻烦的股东柯克。科克瑞恩，在敦促通用与雷诺日产联盟努力失败后，大量抛售股票。
不管瓦格纳出现在任何公众场合时，几乎从头到尾都会被蜂拥而至的摄影记者团团围住，在他鼻尖前疯狂忽闪着镜头，试图捕捉到他哪怕一秒钟的沮丧表情，或者一点点失落的神色，但直到目前为止，常常高调出镜的瓦格纳还没有让他们得逞过，这个身高超过1米90的大个子总是态度强硬、谈笑自若地回答着任何诘难。即使最艰难的时刻，瓦格纳也从未妥协，他冷静、强硬地按照自己的步调一步步推进着通用的改革。
作为一名为通用汽车工作多年的老将，瓦格纳很清楚通用汽车百病缠身的态势不是今天才突然出现。
表面上看来似乎是经常对消费者的需求会错意，在新产品的推陈出新上举措不利，20世纪90年代的早期，通用汽车几乎将自己的全部精力转向皮卡、运动型多功能车和小型货车市场，甚至声称消费者的兴趣已经转向卡车市场。而结果是，他们忽视了本来有良好基础的轿车市场份额的继续开拓，以及节能减排的大趋势，这才导致丰田等外国公司在北美市场有机可乘，潜伏酝酿成今天通用汽车老大位置难保的局面。
而实际上，通用昔日威风不再的原因很多，斯隆二三十年代打造的分权管理的多品牌战略体系曾成功将通用定格为全球最大的汽车公司，但在其后几十年里逐渐变成发展桎梏。上世纪80年代在日益激烈的市场竞争中，由别克、凯迪拉克和奥兹莫比尔等独立的汽车制造商合并而成的通用，各分部的权势之争异常激烈，通用公司不得不建立一个臃肿的行政系统，以维持这个难以驾驭的联盟不致瓦解。然而，这套庞大、臃肿且官僚的体系严重影响了企业的生产效率。时任ceo罗杰。史密斯（roger smith）曾试图进行大规模的重组，无奈结局却以失败告终，导致通用近乎瘫痪了18个月。直到1992年4月，负责国际业务并曾成功重振通用欧洲业务的杰克。史密斯（jack smith）被推上前台。他以一个北美战略委员会取代了众多的决策委员会，发展通用制造和设计平台，将美国本土的平台由1991年的12个缩减为5个，同时整合凯迪拉克、雪佛兰和别克等品牌部门的生产、设计和采购，并有效修补了与美国联合汽车工人协会uaw的僵硬关系。这些强力措施让通用迅速恢复了元气，并在1995年实现了创记录的69亿美元赢利。
当时正在巴西出任总裁的瓦格纳被调回总部，加入了杰克。史密斯拯救小组。开始担任通用汽车执行副总裁兼北美业务部总裁，在他的多番努力下通用北美业务奇迹般起死回生，开始逐年减亏，并于1998年实现赢利。这场漂亮的阵仗，使他得以在2002年底顺利得到董事会的全员通过，出任通用汽车董事长兼首席执行官。从本质上来说，瓦格纳后来所做的一切都是在继续1990年代重组未完成的使命：让通用真正成为一个精干步调一致的公司。
在瓦格纳的治理下，通用汽车第一次作为一家公司进行管理。2005年，通用启动组织架构变革，改变总部只是对北美、欧洲、拉丁美洲和亚太四个准独立的地区公司的控股性质，将设计、工程和制造等关键环节的大部分直接控制权都集中在总部，这有利于控制成本。而且，通用汽车现在分布在世界各地的每一家子公司都在分担制造工作及生产能力，以提高效率。比如北美地区将负责设计豪华车及绝大部分卡车和suv；欧洲将负责开发紧凑型汽车和中型汽车；澳大利亚负责为部分后轮驱动的汽车研制悬挂系统；另外通用汽车收购的韩国大宇则致力于微型汽车和小型suv的开发。“在运营层面，坦白说当年实在是糟糕，因而导致亏损。而现在的运营基本面良好”，瓦格纳曾公开表示，“我们的工厂效率和质量都有了很大改善，我们有了推出激动人心的新产品的能力。”
正在通用汽车内部积蓄酝酿许久的复兴能量马上能展现在公众面前时，通用又再次陷入更加棘手的危机旋涡中。籍由前年通用最大的零部件供应商德尔福遭遇破产保护而引发的“人员结构成本门”事件，将唇齿相依的通用汽车拖进了市值缩水、债券贬值、调至“垃圾股”级别，乃至濒临破产的悲惨境地。华尔街分析师下结论说：“重振通用，就后勤和管理难度而言，要甚于重建伊拉克。”
在重重压力下，他在提振销售业绩同时也采取系列饮鸩止渴的作法，卖掉了来自日系优质资产富士重工，并把通用汽车最赚钱的金融部门卖掉了51％的股权。终于，通用2006年略展欢颜的财报业绩，扭转了些公众对瓦格纳和通用公司的绝望态度，开始相信瓦格纳一直坚持宣称的“复兴计划”是确有其事的。截止2006年第三财季，通用汽车全球业绩由亏损42亿美元成功扭转为赢利19亿美元。瓦格纳并没有为短暂的胜利沉醉，
深挖病灶
“最需要解决的是人员结构成本”，瓦格纳从不粉饰太平，他多次向媒体和政府强调，“员工医疗保险和养老金，它让通用公司不堪重负。”虽不能论断说人员结构成本问题解决后，病怏怏的通用公司能瞬时焕然一新，但瓦格纳清楚，如果不先抢时间把这个病灶挖掉，那么那些已经出现好转的公司机能会将功亏一篑。
底特律辉煌的时间太久了，久到公众认为这个行业的公司理所当然地要为社会分担更多责任，直接表现就是应该提供多且好的就业机会和福利待遇，甚至超出了企业能力。比如，‘在工厂因故停业期间，必须付给工人几乎全额工资’，这是uaw与通用、福特和克莱斯勒汽车公司订立的劳工合同中特意言明的条款，另外，如果没有工会的同意，这些公司也不能无限期地关闭工厂，同时还规定在合同谈判期间，要完成所有的变动，这是为了保护正在失业的工人们的巨大利益。
这些合同，以及通用、福特和克莱斯勒汽车公司提供给在职员工和退休人员的养老金和医疗保险，无形中使每辆车的成本平均增加1200美元。而作为底特律三巨头中的老大，通用汽车受其拖累更严重，惠誉国际评级（fitch ratings）的一份报告预计，通用汽车今年在美国生产的每一辆轿车中就包含1783美元的医疗福利费用，2008年这项成本将增至1904美元。而丰田、本田以及其他的外国公司则不存在这种情况。他们的员工都不属于uaw，而且大部分员工比底特律的同行要年轻至少10岁。这些公司采取的是一种截然不同的医疗保险和退休制度，他们从一开始就把这个包袱交给各个洲政府，没有大包大揽。
瓦格纳的一个关键举措就是在2005年年底让负责欧洲业务并有“链锯弗里兹”之称的成本杀手弗雷德里克。汉德森出任cfo，他自己则专心与uaw鏖战，处理工会会员高昂的医疗福利问题。05年10月，他和工会达成里程牌式的协议，将通用医疗保健支出每年削减30亿美元，并买断了大量员工的工龄，将通用的在职员工削减了35000人。“从05年下半年到06年整年，我们使得成本下降了90亿美元，主要是劳动力或者说和劳动力相关方面的成本下降”，瓦格纳认为这是通用汽车复兴计划取得的最大成就。
与uaw继续胶着下去，这仍然是瓦格纳今年的重头工作。由于和工会在相关方面的合同将于今年9月15日到期，瓦格纳已开始与工会进行接洽，为9月降至的下一轮谈判做准备，记者问起他未来的工作重点时，他说：“还是会集中在医疗保险和成本的问题，必须持续降低人员结构成本”。
除了历史遗留的人员结构成本问题，瓦格纳认为，“对于美国汽车厂商来说，未来发展工作的新落脚点应该是要在美国国内市场和全球市场持续增加新产品的投放。”通用汽车不断加快推出新的产品的速度，目前几乎每个月都有新的产品推出，“新一代雪佛兰malibu在今年夏天可能会推出，我们已经在车展上进行展示。另外凯迪拉克新一代的cts也会在今年秋天的时候推出。所以我们是定期地不断地在市场推出我们新的产品，不光是在美国、欧洲，在中国也是如此。”
押宝新市场
“通用汽车摆脱对美国市场的依赖是一种好趋势，这有助于公司保持在全球汽车生产市场的龙头地位”，瓦格纳早就把通用汽车在经营发展上的重心转向海外，其实，该公司在海外市场的汽车销量已连续两年超过本土市场，“在美国地区以外的汽车销量还将继续增长，最终达到60%，70%甚至80%”，不过，与其说通用汽车看中新的汽车市场增长沃土，倒不如说在瓦格纳眼里，汽车销量远比汽车生产利润更重要些。
因为从根本上来说，特别是刚过去的十多年里，推动通用、福特、克莱斯勒等大型美国汽车企业发展的是交易而不是产品开发，这不足为奇，除一些偶然的例外情况，底特律的主管们传统上一般都出身财务或销售。他们眼中的汽车只是一个个亮丽的销售数字，而不像日本或德国汽车企业那样在汽车产品上投入最大的注意力。长久以来，底特律流传这一个说法：通用汽车公司有着巨额的信贷、金融和抵押业务，所以将其定位为一家生产汽车的银行，比一个汽车公司更准确些。确实，通用汽车公司最近的4位首席执行官中有3位来自它在纽约的财务部门，瓦格纳担任ceo之前就是公司cfo.
既然市场容量最大的北美汽车市场由于成熟度过高，漂亮的销售数字得之不易，那么分出精力去研究中国、印度以及俄罗斯那些新兴市场里消费者的需求显然收效更大。通用发言人john mcdonald不久前公开表示：通用今年第一季度的创纪录销量得益于在新兴市场上的增长，并计划日后将至少依靠11个海外市场来推动业绩增长，这些市场包括中国、南非、波兰、俄罗斯、马来西亚以及泰国等。
中国，当然是这些新兴市场中最重要的一个，通用汽车近些年来在这里倾注了不少心血。“在我的任期内，最兴奋的事情莫过于看到通用汽车在中国的蓬勃发展”，瓦格纳把大部分成绩归功于与中国合作伙伴的建立的良性合作关系。
短短10年时间里，双方在经营、研发等各个层面得取得了长足进步，使得通用汽车能心甘情愿拿来其在全世界最好的东西来哺育中国市场。比如曾开创经济型家用轿车市场的雪佛兰赛欧，其原型车是德国欧宝品牌在巴西市场上广受好评的车款；而驰骋多年鲜有对手的大型商务车别克gl8，其实是庞迪亚克在北美的成功车型；另外，刚在本届上海国际车展上最新发布的中高级轿车别克林荫大道，在内芯技术上，来自澳大利亚的霍顿品牌贡献良多。瓦格纳说：“在中国所有的产品技术源自于我们通用在全球每一个研发中心的技术，有一些具体的产品可能依赖美国研发中心的技术多一点，有的可能欧洲多一点，有的韩国多一点。另外一点，我们源自中国上海泛亚研发中心的技术也会越来越多，越来越多的产品依赖于他们的技术，再过两天我们在上海车展会推出一款新的概念车，它的很多技术就是来自于泛亚。”
而现在最让瓦格纳高兴不已的项目，则是通用汽车与上汽集团另一个合作公司-上汽通用五菱的异军突起，那是个以生产微型厢式客车等小型车为主的生产企业。总部位于中国西南城市柳州的五菱公司去年的汽车销量超过了41.7万辆，这比通用汽车在美国的萨顿（saturn）和别克（buick）的总销量还大！并且通用汽车中国总裁甘文维（kevin wale）还宣称，只需相对较少的新增投资，通用就可以将上汽通用五菱的产能提高50%左右，“在中国、印度等新兴市场，有非常大一群消费者希望买到既便宜、又舒适安全时尚的汽车”。
瓦格纳近期一连串的出访行程也使通用汽车撤离欧美、移师东方的意图表露无疑。瓦格纳风尘仆仆赶来中国参加上海国际车展的前一个落脚地是印度。他在新德里出席通用汽车在印度推出的首款小型轿车的发布仪式，瓦格纳在会上表示，印度成为汽车出口国并非梦想，通用汽车可能会将印度建设成面向全球的生产中心，但他没有给出明确的时间。 在亚洲版图的另一个地点，韩国首尔，通用汽车董事会副董事长兼首席财务长弗雷德里克？亨德森（frederick henderson）正在那里公开表示，通用汽车公司仍然有意与马来西亚普腾控股有限公司联手，以便借助后者的支持加快进入成长中的印尼和东南亚市场。
毕竟，无论美国市场怎样变化，全球经济的形势依然相当不错。
“我们的确蛮喜欢做第一的”，瓦格纳的情绪没有被丰田公司超越的销售数字搞坏，“但即便如果有一天我们被人超越了，对我们来说也并非世界末日的到来。我们仍旧会尽力运营公司，保持其良好的竞争力”。