从生产电器插座到设计自行车灯再到被指定为军需公司，几十年间松下经历了非同寻常的发展拐点。而二战之后的一次经营危机，不仅没有让松下倒下，反而令其有了飞跃性发展，成为日本最大的家用电器制造商。

作为一家“国际性综合电子技术企业”， 如今的松下赢得了世界各国的高度评价。业界认为，松下的成功主要归功于品牌效应。那么，松下品牌竞争力来源即品牌“赢点”表现在哪里呢？

物美价廉

松下公司的产品之所以在海内外得到广大消费者的青睐，其主要原因就是它的产品力求物美价廉，因此在质量（性能）、价格（成本）和服务方面拥有国际竞争力。

一方面，价格的优势源于松下产品经销的“自来水哲学”，通过规模化生产使企业的生产效率提高，保证产品的单位成本降低，然后选择以竞争为中心的低价策略，通过产品价格的降低，会引起社会需求的大量增加。之后低价位带来大的巨大市场需求，又为企业大规模组织生产提供了可能，同时大规模生产带来的规模效益加上产品的重新设计和新技术、新工艺的采用，大大降低了生产成本，又进一步的保证了价格方面的竞争优势。

另一方面，在尽量做到“价廉”的同时，也保证“物美”。“质量第一，用户至上”是松下经营思想永恒不变的准则。质量第一强调的是产品本身内在的因素，即保证产品的原料、技术、性能、品质、功能必须是最优化的组合，以求达到产品在使用者手中不出现任何问题。用户至上是从服务质量上对市场消费者的一种承诺。这种承诺其一是说在产品生产上、设计上要满足使用者的需求；其二是说必须做好产品的售后服务工作;其三是说收集信息反馈，不断改进产品的不足之处或以市场需求开发出新的产品。在这方面松下公司的指导思想是：掌握消费者的需要，是质量管理的第一步。质量管理的最重要目的是使顾客使用或消费产品时感到满意。因此在产品质量控制上，松下发出通报，“要求全体勉力达成以下数点：(1)制品力求含有亲切感，注意情趣、雅致以及足工足料，以使消费者喜爱为最基本信念；(2)不可为了利润获得，而在产品的材料、工艺及外型等有所忽略，导致粗劣产品；(3)应关心业界情况和市场动态，并将同业产品与本公司产品比较优劣；(4)虽然材料统制加强，资源匮乏，但绝不允许出现偷工减料之劣品；(5)国际牌商品信誉卓著，为优良品的象征，务请念及此点，制作完善产品；(6)材料及设备同属重要，但操作及工艺亦为不可轻忽之环节，务请善加注意；(7)以上各款虽属细微，但务求遵行，亦即以此条款检视，经有状况迅即改正为盼”。

以上条款，细致周到，足见松下常强调的“信用至为重要，生意人更是不可缺少”的经营理念早以付诸在实际工作中。

松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是有电的地方，就有松下公司的产品。

人才立业

松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华人才思想奠定了他事业成功的基础。松下负责人曾坦言：“事业的成败取决于人、没有人就没有企业”。日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”优秀的人才的运用是松下的国际竞争力之一。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

也正是由于松下重视人才的培养，并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成，正是建立在无数个人目标实现的基础上。

创新兴业

松下始终重视通过开展技术革新来开发新产品、提高产品质量和制造先进设备装备自己。这是它能够生存和发展壮大的基本原因，也是在跨国经营中不断取得成功的重要因素。

松下电器在战后恢复正常营业不久就意识到，要想在电器领域站住脚，必须向国外学习大量技术，引进新技术。1951年1月松下幸之助两次访美并巡游欧洲，最后同荷兰的菲利浦公司合作，以学习其先进的技术。1952年双方签订合作合同并成立子公司 松下电子工业公司。由菲利浦公司派遣技术负责人，进行技术指导，至此该公司的技术和规模初具世界水平。之后，松下电器将所有电子应用机器的质量都提高到世界水平。

松下电器更为强调的是，必须在消化吸收这些技术的基础上，积极发展自己的技术。因此，在引进国外技术的同时，松下电器从1952年开始强化正规的技术部门，并于1953年在大阪门真建立中央研究所。该所是一个综合性研究所，不只进行基础研究和指导各子公司新产品的开发，为适应自动化时代的要求还有专门的机器制造工厂。从而松下电器的技术革新开始正规化，成为新的电气化时代的推动力。

另外，松下从1953年开始进行正式的设备更新。因为松下负责人在1953年曾提出，为了更经济地生产优质产品，只要资金允许就要更新生产设备。以此方针为基础，有力地推动了设备更新和生产自动化。随着技术革新活动的广泛开展，松下电器的新产品不断上市。洗衣机作为松下电器第一个正式自动化产品，于1951年9月开始生产和销售。1952年是电视机，1953年电冰箱，1954年开始销售手提式真空管收音机。三年间，松下不断推出新产品。

1956年 1月开始，以后五年基础研究费增加 10倍，松下在积极引进技术的同时将自己的技术提高到能向国外出口的水平。

60年代以后，为实现把松下电器发展成世界性企业，把技术能力也提高到世界水平的目标，上任不久的松下正治社长在1962年明确提出将提高技术作为重大问题，并强调随着技术人员的成长和技术研究成果的扩大，不吝惜拨出必要的研究费用。这样，1963年以后，松下电器不断出现具有世界水平的研究开发成果，特别是在电子领域更为突出；而在电子以外的领域里，同样给人予惊喜。

松下电器在坚持技术开发中枢设在日本的同时，还为适应国外不同的具体情况，在国外建立技术开发机构，如在台湾设立的松下电器技术开发公司，着重研究认识模式，开发汉文处理机，并从1987年开始设计逻辑集成电路。如此一来，松下获得了几十个国家给予的伴随零部件出口的技术援助。

避险稳业

经过了80多年的风风雨雨，松下依然能够保持稳定的发展，关键的一点就是它在经营过程中具备了较强的抵抗风险的能力。

松下认为，维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了使企业确实能够稳定的发展，水坝式经营是很重要的观念。水坝的目的是阻拦和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。企业也需要有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的各部门都能像水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术企划或新产品的开发等方面都必须有水坝，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。

另外，经常保持适当的库存，以应付需要的激增。不断开发新产品，永远要为下一次的新产品准备，这些都应在制定企业的发展计划中有所考虑。如果公司能随时运用这种水坝式的经营法，即使外界有变化，也一定能够迅速而妥当的应付这种变化，维持稳定的经营与成长。这就好像水坝在干旱时能够通过泄洪来解决水源短缺的问题一样。

但是，有一点必须注意的是，“设备水坝”或“库存水坝”并不是设备闲置或库存过剩。如果一个企业预估它的销售量，并根据这一预测来购置设备和决定生产量，却因为卖不出去而有库存，设备也没有完全利用，这和水坝式经营没有关系。这只不过是估计错误所造成的，而这种剩余是不应该发生的。松下特别强调水坝式经营是基于正确的估计，事先保留10%或20%的准备。

松下同时认为，除了有形的水坝，还有更加重要的“心理水坝”，也就是企业经营者要具有水坝式经营观念。如果能以水坝意识去经营，就会根据各个企业的具体情况而拟定不同的水坝式经营方法。

水坝式经营不是靠眼前的利益而获益的，如果仅仅筑起资金、设备水坝并无法在短期内产生利润。但是从长远角度来看，采取水坝式经营则比较可靠，很少出现失败的结局。

信誉保业

品牌代表了一个企业的经营管理特色，也代表着人们对其品质优良的一种信赖。可以说企业拥有公众所推崇、认可、信赖的品牌就等于有了一个稳定、庞大的市场消费群体，其潜在的商机是无限的。

松下在国内外推出了不同的品牌，在日本国内使用national，在海外使用panasonic，其中国际品牌panasonic已取得了成功。

“招牌代表特色，更代表着信誉”。在生产经营中，松下继承了他的启蒙老师大阪船场商人的传统，视信誉如同生命，如同法宝。在经营管理中重视产品质量、服务质量，并把不断开发新产品，满足不同层次消费者需求，作为适应市场变化，刻意追求创立名牌，树立良好企业形象的动力。在处理许多事情的时候，宁肯有别的损失，也不干丝毫有损信誉或可能影响信誉的事情。

松下产品之所以遍布电器行业的每个角落要归功于品牌延伸策略的成功实施，即利用自己开创出来的品牌的美誉度来拓展产品领域和经营范围。1960年松下成功地开拓了彩电和红外线电热器等新产品，又在1961年推出了空调和微波炉等，这一系列成功的品牌延伸产品不断地稳固panasonic在目标顾客心目中的形象。因为松下电器公司对品牌延伸产品采取了稳健谨慎的发展策略，而且不断追求产品质量的精益求精，从而使松下品牌的产品像精心培育的树苗一样沿着根基稳固地生长并最终变为枝繁叶茂的苍天大树。利用panasonic树立起良好的品牌形象，用新产品占领市场，内外呼应双管齐下使national在日本家喻户晓，使panasonic走向世界。

编辑：邓莉莉