虽然思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉，但思科对收购的准备仍然十分谨慎。

思科系统公司（2003世界500强第247位—编者注）被认为是互联网时代最具发展潜力的公司之一，还拥有信息产业“最吸引员工的公司”、“20世纪90年代最有效的公司”以及“全球最有价值的公司”等响亮称号。它的迅速崛起一方面得益于迅速发展的网络经济，另一方面与它实施的成功兼并战略密切相关。它把整个硅谷当作自己的实验室，收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白。虽然思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉，但思科对收购的准备仍然十分谨慎。

双方的远景要一致

在未来的产业和科技发展中，双方应该对彼此能携手共进感到兴奋，而且任何一方都应该在谈判中提出一些本身特有的优势，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色。思科总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯说：“当我们并购一家公司，不仅是并购该公司目前有的产品，同时也是预约即将出现的新科技。当你花钱付给每个员工50万至300万美元不等的薪资，买下的却只有当下看得到的研究及市场占有率，那么这就会是一桩非常糟糕的投资。”

1999年5月，思科出价60多个亿购买了cerent公司。这家公司在连接长程光纤传输与当地接取网络之间的发展深具突破性，能让不同类型的传输方式因此联结。依靠cerent公司的产品线和其广泛的客户基础、销售及服务组织，思科公司成了光纤通信网络市场中的新贵，取得了光纤网络研发的专业技术，差不多完成了称霸光纤科技市场的宏图。而cerent卖给思科后，将加速进入既有市场，同时进入cerent从未涉足的市场，加速与其它科技的整合及规格统一，以及提高为顾客提供点对点解决方案的能力。同时借由成为思科家庭的一分子，北美许多决策者办公室的大门将砰然敞开。这项交易也让cerent立即获取思科相关科技专家的协助。这些都是以前cerent难以获得的资源。

短期内必须赢得对方员工信任

思科始终将人员的整合放在并购战略的首位。

在每次正式并购开始以前，思科会专门组织一个swot小组来研究同化工作的每一个细节，尤其针对人员整合做大量准备工作。收购后，思科人力资源与商业发展部门的小组就来到被收购的公司，告诉大家，思科收购的实际上是人，希望大家留下来。通常情况下，产品、工程和市场几个小组仍旧保持独立，销售和制造部门加入思科已有的部门。

让思科骄傲的是，在被思科收购的公司中，员工流失率在两年内只有6%或7%，而一般企业并购其它公司后，被收购公司在两年内的员工流失率会高达40%到80%。上面提到的cerent 收购案是个成功的典范。思科在接管cerent两个月内，每个cerent的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并能够直接与思科公司内部的网络联接。后来cerent的400名员工中，只有4人离开了公司。

双方的战略要保持一致

公司并购要考虑的是在未来经济格局和市场竞争中的战略地位，经营策略可以提供合适的条件，为公司所有重要的利益相关者创造一个获利局面。而且，目标公司的经营战略决定了它的竞争地位，如果目标公司具有较强的竞争地位，其实际盈利能力低于预期的盈利能力，那么对买方来说将是一项合算的买卖；反之，如果目标公司的竞争地位呈下降趋势，其实际盈利能力超过了预期的盈利能力，那么对并购公司未来的经营就具有挑战性。

2002年5月，思科以60亿美元买下了刚成立3年的箭点公司。箭点是生产网络内容交换器的厂商。它的技术可以使未来大量多媒体的网页内容避免繁复的绕路过程，以更有效率的方式传递，增加浏览速度。据分析，这项技术背后的市场价值不到10亿美元，为什么思科愿意花6倍的代价并购？关键在于箭点的内容交换器技术正是三大网络设备公司—思科、朗讯、北电较量的关键。2002年3月底，箭点准备上市的前一个星期，思科就曾向箭点表达并购意愿，但箭点显然了解自己的价值，坚持等公司上市后在商量此事。一上市，该公司便身价不菲，但思科还是在两个月后不惜重金将其收入旗下。

2003年3月，思科系统公司用总价约为5亿美元的普通股收购了linksys公司，开始进入高速增长的家庭网络市场。钱伯斯对此表示，思科收购linksys的行为有力体现了思科战略，即可以将思科端到端网络解决方案拓展到包括无线、ip语言和存储局域网在内的高速增长市场。思科的创新技术和linksys公司在消费市场的领先地位的完美结合，将为消费者带来激动人心的新功能，并让他们享受到轻松、可靠的家庭网络体验。

强调文化上的相似性

这个不太具体，反倒像是直觉性的试验，但是确实有许多研究表明，并购整合的最大障碍来自一体化进程中不同企业文化的冲突。并购失败的公司中有85%的ceo承认，管理风格和公司文化的差异是失败的主要原因。企业的文化冲突不只是一种内部事务，还会影响到企业与供应商、销售商和顾客的关系。因为文化冲突会影响到企业系统和网络的有效运作，并在一定程度上影响到与外部和连接与协调，进而影响到并购后公司的经营绩效。

思科选择购并对象的重要原则之一是其文化与思科相容。在思科人看来，最理想的购并对象就是要颇似早年的思科，公司内部称之为“思科的孩子”文化的匹配与兼容是筛选的重要标准。在接洽初期，思科的高层管理者将会晤目标公司的高管人员，双方将互换技术和人力资源等方面的有关文件。

信息开放程度也是评估指标之一。在思科看来，过度的保密意味着其文化中缺少真诚与开放。同时，思科还要获取其管理风格、股权分配等多方面的信息以全面评估其企业文化是否具有兼容性，这是思科购并时要考虑的重要因素。钱伯斯强调：“在购并中我们创造了兼容并蓄的思科文化，接纳来自不同文化背景的人，承认头脑创造一切。我们收购的公司也必须与我们有同样的文化背景。”被收购公司的股票是分布在几家投资者手中还是集中于高层人士？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理？这些都是钱伯斯考察对方文化兼容性的指标。

大的交易不要离得太远

思科一向偏好并购邻近的公司，以简化整合作业。不过，随着市场的拓展，现在思科逐步放宽了这一原则。

显然，由于恪守上述五项原则，思科也与许多潜在的收购对象失之交臂。但钱伯斯坦言：“被我们放弃的公司与购并的公司同样多。”他认为五项原则至少要满足四项，如果只有三项符合，那就是红灯，不要去碰它！2004年第6期