仅仅两月之前，思科还站在一年以来的股票最高点——21美元。

华尔街的分析师们作出的解释是，思科正面临全球竞争者们强有力的挑战。比如在高端路由器市场，在美国大本营，其直接对手——juniper networks最近才刚发布第3季财务报表，获利增长接近7倍，销售增长逾一倍。

即使在亚洲，华为正在试图进攻思科的非洲和欧洲市场。

不过，“这(股价)仍然是一个很棒的数字，超越了我们所有竞争对手的市值总和。”思科亚太地区总裁郭思韬上月末在北京举行的思科全球用户大会上对记者说。

主管思科系统公司运营、流程和系统的高级副总裁randy pond更是显得满不在乎：“现在，我们对未来远景规划已经完成”。

过去十年的it低潮中，hp、sony、英特尔等巨头都纷纷在构建自己面向互联网时代的战略，这些战略都有雷同之处——“更家庭化、更娱乐化、更网络化”。

与之相比，思科更像是在完善服务于巨头们“基础设施”。更值得一提的是，这条产业链上，无论是北电、西门子都只能是“点”的突破，在系统上都不成为思科真正的竞争对手。

“我们致力于建立一个全球最佳的基础设施，通过这个基础设施，我们促进开发，并且销售安全的网络，我们把那六大领域称为智能技术，可以实现一个一体化的网络。所以，我们对未来的成长抱以非常乐观的态度。”randy pond说。

确实，思科似乎正在逐步退出传统的路由器与交换机领域——这两项业务曾占据了思科全部业务80%以上的份额，并在一些网络安全的领域取得了巨大的成功。

我们很坚定地相信自己是未来e时代的霸主，而且这个时代一定会到来。”pond预言。

由“硬”变“软”

《21世纪》：去年9月，美国《商业周刊》有一篇报道预言，思科的增长方式，已经到了一个顶峰，因为思科对成本的削减和对零件供应商的压价似乎已经走到了尽头，你们同意这样的判断吗?

郭思韬：这仅是片面之辞。一个成功的公司，它应该具备两点非常重要的素质：首先，它的成本必须得到很好的控制；其次，把资金用在刀刃上，我们在研发方面每年的投入超过30亿美元。

思科的战略是快速进入智能技术的阶段。我们不把自己仅仅定义为做路由器或者交换设备的公司，我们要加大ip的使用，加强它的可用性和适用性，并提升性价比。你可以想象一下：在几秒钟之内，美国国会图书馆的全部资料能够从网上传输过来，非常的迅速。所以，提升我们基本产品的功能和性能，是思科的重要战略组成部分。

《21世纪》：但是在路由器和交换机这个领域，以往思科的利润非常高，可现在利润降到67-68%，而且业内认为最终会到50%左右。虽然思科也已开发出了大量的高端技术，比方说ip、在路由器上集成网络安全，但这是不是意味着高速增长的年代已经一去不复返了?

郭思韬：现在思科仍然能获得一个很好的利润边界。这取决于客户的看法，当他认为你的产品有价值，你就会得到相应的利润。

很多人误认为思科是一个硬件制造商，但实际上我们有许多知识产权，更像一个软件厂商。如果从利润率的角度分析，在全球最大的20家软件公司，我们排上前15名。我们主要在做设计和创造，硬件部分外包给了其它的承包商。比如说我们的"ios"，光编写代码就有2200万行。在这些方面大有市场机会，只要我们公司能保持创新精神，就可以保持高利润率。

其次，是发展的问题。现在全球所有的人都认为，企业在it方面的投入势头有所减缓。但是我们坚信这方面的开支、投入会增长的。过去5年中，中国互联网的用户从零增长为近一亿用户。it在发展，先进技术在发展，互联网在发展，三者叠加，就是我们思科的机会所在。

《21世纪》：pond先生曾提到思科公司在2004年利用互联网获得了大概是22亿美元这样的一个收益，这些收益是由几部分组成的?

randy pond：这是指互联网对思科整个商业方面的一些影响，就是所谓的成本控制，主要包括电子商务、电子学习、人员优化等一系列透过网络的应用。还有一个就是总体成本的降低，比方，在出差费用，办公费用，等等方面能够大大降低各方面的成本。

《21世纪》：这是能持续的吗?这是否谈的就是不断创新?

郭思韬：你可能更多的是谈论产品创新，但实际上我们更喜欢谈论技术，技术力，而并不仅仅是我们销售哪些产品，这些产品占了多大的利润贡献率。我们实际上是在提供这么一种能力：无论是做路由、交换、安全，或者网域接入，我们实际上是整合，并提供了最终技术或者说是解决方案，来满足客户的需求。

亚洲对手

《21世纪》：上次钱伯斯先生访华，他提到思科将来会遇到很大的挑战，而且这个竞争者可能来自亚洲?

郭思韬：任何优秀的公司都会居安思危。

所有的市场都可以分成两个部分：客户们或者购买整体解决方案，或者购买单个产品，而且是同类中最好的单个产品。比如，中国的银行就是思科公司最大的客户之一，它们需要从整体考虑网络的安全性和稳定性。

我们本身非常看好中国市场。我们在广东进行了大量的外包式的生产制造，在上海开办研发中心，同时，我们觉得中国在整体解决方案方面也有很大发展潜力。

在制造业方面，我们起步于基本零件采购，再让我们的合作伙伴做整体产品，乃至更高级的组装。现在可以在物流服务这些领域进行合作，甚至—起开发生产。另外，我们通过收购，提升我们的营业收入，降低成本，压低制造费，而且还得到了很好的技术。

《21世纪》：谈到思科就不能不谈华为。华为不仅在非洲市场上对思科制造了攻势，在欧洲市场也传出一个消息，说华为可能会跟西门子达成一种战略联盟关系，帮助西门子做oem产品。我们知道西门子是思科在欧洲最大的产品代理商，对于这个情况思科如何评价?

郭思韬：首先我想指出，西门子只是为数众多的代理商之一，并不是我们在欧洲最大的代理商。

其次，这些年来我们一直都有超过100个竞争对手。亚太地区，在路由器和交换机上，我们很容易发现至少有40多家公司与我们有直接竞争关系。这就像在1990年代，我们有很多风靡一时的竞争者，不过现在都烟消云散了。

我们尊重同行，尊重我们的中国竞争对手，在每一个细分的市场里，我们都有不同的对手。但我们不会去关心西门子有什么样的渠道，这对我们并不重要，问题的关键在于是我们是否能够拿出客户满意的产品和服务。

事实上，根据idg的报告，包括在中国的所有地方，我们的市场份额都超过了所有的竞争对手。

《21世纪》：思科一直很注重与战略伙伴的合作，但去年中国排名第二的经销商佳杰科技转投华为，这是不是一个迹象，说明思科的路由器或者交换机在中国市场上面临的竞争越来越激烈?

郭思韬：从战略角度来说，思科非常重视渠道关系。但市场总是会不断地变化，产品会变，合作伙伴将来也会变。如果说有这么一个渠道或者说代理商转投他人了，我觉得没有关系。我们关心的焦点是市场最终用户和市场整体份额。在中国我们取得了56%的市场，差不多与亚太地区的平均数持平，所以我们在市场上并没有失败。

randy pond：在分销代理方面，思科也有自己的合作准则，我们也会时常做一些评估，并对一些经销商做调整。

人才的兼并战略

《21世纪》：国内的一些管理专家认为，思科并不像微软或者英特尔那样走的是技术路线，因为它40%左右的利润是来自兼并其他公司?

郭思韬：首先，40%这不是一个准确的数字，具体的数字我无法公开。

其次，我们认为一个成功的公司不能采取单一战略，兼并收购是思科发展的基石之一。但是，我们要强调思科做的创新，是把我们的工作集中于我们最擅长的方面，其次，我们必须收购一些我们没有的技术，必须两条腿走路。

除此之外，还要加上第三个因素，就是要建立好的合作伙伴关系。一个公司必须处理好所有方面的关系才能够最终成功。思科公司这三点都做了，我们合作伙伴的总数超过了2000家。

randy pond：我必须指出，在我们收购的公司中，至少有50%的公司根本没有产品，或者它们只有我们不需要的产品。思科收购的主要目的是想获得人才，这是思科能得到的最大好处，而且最终93%的人才都会留下。

《21世纪》：我们知道pond先生是1993年被“收购”到思科公司的。那是什么吸引你留在了这里?薪水?期权?或者许诺给了你更高的职位?

randy pond：当时我是在一家小公司。对于我们来说被思科收购，心理一点都不排斥，相反感到是有兴趣的。首先，无论从公司的角度来说还是从个人的角度来说，我们认为思科公司有非常高的品质。

其次，我进入思科之后，有一种回家的感觉，是思科的创新速度和变革速度吸引了我们。此外，我们做产品的时候，可以以一种更宏大的思维方式来做，这是小公司无法比拟。同时，我们个人或者团队的创新速度不会放缓。我想，这是思科对我们最具诱惑力的地方。