“training is up to me”这个信念已深入人心,思科中国有限公司人力资源总监关迟先生对该信念的解释是：员工要学会培训自己,明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。他还说,员工接受公司的培训尤其是关于网络的培训,如果他自己不多下功夫,那么即便他在培训课堂坐上一整天,仍然会什么也学不到。

大力推动e-learning

据关迟介绍说,公司的培训总体上分为管理培训、e-learning、销售培训、常用技能培训。管理培训系根据员工所处的管理等级相应地分为数级；销售培训的课程,涉及专业的销售知识,常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。 她还说,e-learning在公司的培训体系中,已越来越显得重要了。思科是一家生存在网络上的公司,它拥有一个庞大的e-learning系统。通过e-learning,公司改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。1999年11月,公司初步推出了e-learning课程及远程实验室设备,为全面的e-learning方案打下基础。思科系统公司最受欢迎的职业认证;ccna的准备工作也完全在网上进行。思科遍布全球的2500多个网络大学将全面实施e-learning策略,包括基于web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。思科系统公司宣布将在其网站上为思科interactive mentor （思科交互顾问）建立一个学习社区。公司目前正在采用e-learning进行其组织效率领域的管理培训。

新员工的启蒙培训

关迟先生介绍说,思科对于新员工的培训甚为看重。每名新员工首先要接受一项名为new hire work station的培训,为期30天。而且,在起始工作的头90天内,新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。 一位新人进入公司后,公司会告诉他前三个月要做的事情。在头个月,他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告,并对该报告作正式认可。这样,在三个月之后公司对该工作总结之时就有据可依 。如果这名新员工有不足之处,那么他的主管应该了然于胸,若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展,他就要承担相关的责任。

开放的员工培训

思科的员工培训非常开放,不像许多公司在年初作计划,然后由主管经理签字,一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划,因此,在一年内公司要作三次评估,不断地重新拟定计划。 冯蔷介绍说,在公司里员工的培训时间是没有严格限定的,完全由员工自己管理自己的工作和培训。这就像把员工放在一个开车的位置上,让他自己来作决定。公司也从不将某个员工当重点培养,每个人是潜在的经理,并认为这体现着intnet世界里人人平等的原则。 开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法,因此,当团队业绩不断上升时,就能留住人。思科公司曾坦诚地说,尽管十多年来公司的资产增加不少,但最为可贵的是人才的增加和保留。

进入学校培养员工

思科公司有着很快的发展速度,它要求员工很快能独挡一面,故对应届毕业生使用得比较少。从1999开始,它在一些大学设立了虚拟的网络学院(net-working academy ),通过提供一些设备和开展课程,让学生熟悉internet环境,还有一个关于ccna 认证的笔试,使他们对internet有个基本的了解。公司从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工。除此之外,公司还在学校开始培养一些助理工程师,这些学生很可能会在日后成为思科正式的工程师。

如今,思科公司的成功已有目共睹,然而,对于关迟先生来说,成功仅仅意味着过去,他依然认为在员工培训方面,公司的工作仍做得不够。在他的头脑中有这样一个想法,就是让中国区的员工与海外的人才进行既快且充分的交流,到海外培训一些员工,实现跨区调度。他说,在思科,一切都在很快地变化,所以,我们每位员工都要越跑越快。