不论其它媒体如何诠释这件事，我认为事实是思科还在消化自2000年以来的泡沫，并寻找新的增长点，透过不断淘汰换来确保对的人坐到对的位置上，修正它过去的失误。

我从1997年开始追踪思科动向，8年来已去过它位于硅谷圣荷西市的总部采访6次，总计采访过思科全球一线主管超过20位，这当中除了董事长约翰·摩格里吉和钱伯斯还在，其他人在这几年已全部换血，有些职位还换了三轮，包括曾经被内定为接班人的盖瑞·戴陈与唐·李斯文。

在2000年网络股最火的时候，思科的市值一度突破5000亿美金，超越通用电器成为全球最有价值的公司，尽管这项成绩只维持了短短三天。那一年，思科的营业额只有189亿美金，代表它每做一块钱生意，市场认为可以产生26.5块钱的价值，已经失去理性。

为了让每一块钱业绩在日后产生26.5块钱的价值，思科肯定不能照既定的路线发展，势必得采取疯狂的急剧成长策略，才能让远超乎正常的市值被合理化。在这段时间内，它大胆拟定计划，要在隔年成为历史上第一个不经过200亿美金，就直接成长到300亿美金的公司，并在再隔一年后成为不经过400亿美金，就成长到500亿美金的公司。

思科的本业是销售传递互联网信息的路由器和交换机，但光靠卖这两样产品无法在两年内完成上述目标，所以它大举跨向当时最热门的光纤和无线通讯领域，以79亿美金购并一家做光纤产品但营业额不到1亿美金的cerent，并准备并购诺基亚。

当2000年下半年互联网泡沫破灭，股市急转直下后，思科5000亿美金中的80％都凭空蒸发，先前大举投入扩张的努力大多白费。尽管钱伯斯及时踩刹车，大幅删减投资项目和营业费用，并把自己的年薪砍到只有1美元，但思科仍在2001年首度出现10亿美金亏损。

对思科更大的伤害，来自当它跨出本业向外扩张时，却给了竞争对手可乘之机。同样来自硅谷的瞻博网络(juniper)，以及来自中国深圳的华为，即在2000和2001年发展起来，大举投入路由器市场，趁思科做着300亿美金大梦的同时，从小而大茁壮起来。

钱伯斯的名言是，“在网络时代，大无法欺小，快可以制慢”，华为的任正非和瞻博首席执行官克里恩斯(scottkriens)却是把这段话落实得最彻底的人。等到思科从2001年回过神来重新专注路由器市场时，竞争态势已有很大变化，在高端市场瞻博比思科占有率还高，在低端市场华为的成本和服务优势又让思科很难招架，等于腹背受敌。

思科的产品毛利率在66％左右，瞻博却可以达到68％，因为瞻博的客户群以电信运营商为主，利润较高，而思科是以一般企业为主。在企业市场方面，思科的高毛利率却给华为创造很大的砍价空间，而其他后进挑战者像港湾和实达也因此有了机会。

过去三年的杜家滨，以及接下来他的继任者，都要面临同样的挑战，情况甚至会更险峻。钱伯斯去年在记者会上坦白，未来10年他的主要竞争对手，可能有一半会来自中国，这一点他倒不是说客气话。就在这一场记者会前一周，克里恩斯已先一步到北京拜访相关官员和业者，并在之后的中国电信竞标案上压过思科取得最大单。我在6月初于曼谷采访克里恩斯，他已表明要进军企业路由器市场，与思科全面开战。

如果思科当年没有经历股市那一轮推波助澜，莫名其妙冲到5000亿市值，也就不致于有疯狂的扩张计划，或许能定下心来经营本业，日后也就没有瞻博或华为出头的机会，和思科的频繁更换主管。不过，我们也就没有这么多故事和启示可看，以及茶余饭后题材可聊。

王志仁