思科一次又一次地利用收购打入新市场或通过并购获得新技术以巩固其原有的市场地位。1995年，通过收购它进入了防火墙和高速缓冲存储器市场；1998年进入网络电话市场；2003年通过收购linksys大举从企业客户市场转入消费市场。今年收购scientific atlanta机顶盒公司又使思科的产品线扩大到起居室。

一些专家指出：思科善于寻找新技术，而且在开拓新市场过程中能够量力而行、控制风险。不过，思科并购成功率高的深层原因在于：它认识到对技术的收购实际上并不只是技术层面的事。正如思科公司企业发展部副总裁内德?胡珀所说的那样：“人是最重要的战略资产……我们需要技术，也需要人。”也就是说，思科并不只是通过并购买技术，而且要买人才。他指出：如果在收购后思科失去了那些开发出这些产品的技术专家和产品经理，那就等于说它只买到了第一代技术，而失去了第二和第三代技术。

“以人为本”，这也正是思科在并购方面区别于其它许多公司的地方。它认为：寻找和留住合适的人才比寻找热门的新技术困难得多。因此，在选择并购对象时，思科不仅要看它们的财务状况和商业模式，还要看它们的公司文化和企业理想。

为此，思科企业发展事业部会与收购目标公司各层级的人(从低层工程师到高级经理)进行谈话，考察公司中谁说话算数、员工们讨论问题是否坦诚、团体成员之间如何处理关系等。

思科要找的公司文化是那种善于授权的文化。思科不进行敌意收购，但也不想收购那些人心涣散的公司。

思科公司企业发展部副总裁内德?胡珀是1998年随着被思科收购的公司而进入思科的。在谈到并购时，他说：“并购往往会造成创伤。不论你以前有多成功，也不论你做了多少笔并购交易。之所以会造成创伤，是因为情况总是会发生变化。”

即使是在最好的情况下，并购也意味着新的工作岗位、新的办公室、新的责任和新的老板。而在糟糕的情况下则可能意味着职业生涯的结束。胡珀原来在“光速”话音信号技术公司任产品经理。对他来说，进入思科意味着他要离开原来工作的地方，到将近5000公里之外的思科总部去。尽管在思科他平步青云：一开始负责行销和营销，从2004年开始负责企业发展事业部，但他还是用了相当一段时间才完全适应。他深有体会地说：“通过并购进来的人要花上一年时间才能从精神上和情感上融合进来。”

正是因为思科对人的重视，对于大多随收购而进入思科的员工来说，收购并不全然是坏事。实际上思科负责交换机、运营和安全的副总裁均是通过收购而进入思科的。胡珀本人也如此。他说：“在思科，收购不是职业生涯的结束，而是开始。我们要收购的那些人也要这样想：这是那家公司下一个时代的开端。”