“思科一年，狗过一年。”在业界流传着这样一种说法，因为狗的寿命是人寿命的七分之一，思科一年的发展速度相当于其他公司7年。

在工业革命时期，往往每10年发生一次的变化，现在则要以比以前快5倍甚至10倍的速度发生，这也许就是所谓的“互联网速度”。思科总是故意把3~5年的目标设定得比较模糊，据说，主要是因为担心太明确的目标会给员工造成压力，使他们无法在机会出现的时候积极地参与变化。客户的品位与兴趣发生改变的周期注定要比5年短很多，思科希望每一位员工都能够针对这些品位和兴趣的改变迅速做出反应。

思科高级管理人员的人事变动似乎也比一般企业来得频繁，思科全球每一类职位的高级管理人员似乎都处于第四代~第七代的状态。

思科人经常提及的一个词是：“reorg”（意为“重建公司”）。10年间思科经历过7次以上的组织转型。2006年，思科（中国）刚刚进行了最新一轮的重组，进一步让组织变得更加扁平化。思科（中国）ceo林正刚宣布了思科中国华东区、西区和华南区三大区的总经理人选，加上尚未设置总经理的北区，形成了四大区域以及五大事业部结合的矩阵式管理结构，这些新任区域总经理直接向林正刚汇报。这样一来，等于把原来的结构变得更加扁平化，让林正刚可以更加直接地获知前沿的终端信息。

新架构还意在“逼迫”销售人员和渠道一起跑动起来，主动去接近客户，激励制度也随之改变。思科（中国）将实行所谓的“dividing grow”销售指标，一名销售人员在某个区域完成销售指标之后，在接下来的阶段里，他所负责的区域范围就会被减半，而销售指标不变。这意味着销售人员需要更加主动才能获取订单。

相应地，对合作伙伴的激励计划也有所提高。在丽江举行的思科（中国）2007合作伙伴高峰会议上，思科推出了第七期增值激励计划（value-incentive-program），鼓励伙伴基于统一通信平台开发更多的创新应用，在ip电话、语音、视频等非传统技术方面的返点最高达到24% .但是卖单一的思科产品的，只有16%的返点。除了返点激励外，思科在帮助合作伙伴开拓四五级市场时，还实施一个名为“tiger-play”的计划。依此计划，思科可以为合作伙伴的销售人员提供更多后台支持，甚至包括销售人员向客户打电话时可以参考的“剧本”、电话沟通技巧。

图注

miki忽然发现自己的e-mail系统打开时总出错误， “没关系的，电脑出问题拨打6888，trc（技术响应中心）会有人马上解决。”miki自言自语道。电话打出去，一个台湾腔的男生接通了电话，miki说明了遇到的问题，那个人马上和miki通过ip电话里的“虚拟会议室”功能连接进入miki的电脑，只见miki电脑的鼠标箭头来回晃动，是电话那头的人在操纵。修电脑的同时，miki还在ip电话上和他闲聊起来。原来电话那头的david来自思科设在悉尼的技术响应中心，他们会根据来电国家选择是用中文、英文或是日文等语言与你沟通。david很快解决了miki的e-mail系统问题。

思科所有管理人员的办公室统统位于办公室的中间区域，而临窗、向阳、开阔的好位置则全都留给普通员工。

钱伯斯知道，要彻底贯彻思科文化中的每一个方面并不容易，要把思科的文化灌输给分布在全球各地的4万名员工更不是一件简单的事情。于是，思科文化无孔不入。

塑身手册

看看你的公司是否具备如下条件：

多元化培训

—让员工接受训练，掌握业务流程各个环节所需的各种技能。

预算

—负责预算的制定、跟踪和修正。

质量控制

—包括质量评估、质量监控、质量改善等过程。

自主管理

—在一个相对独立并重新改造过的团队中工作，能够自主做出决定，包括能对主要资源（包括资金）享有使用权，而无须事先经过上级批准。

拥有专业技术人员

—在需要的时候，能够立即获得专业人员（能够有效地为一线员工提供服务，更准确的是，对一线员工言听计从）和外聘咨询专家的帮助。

自己的客户群

—这些公司内部和外部的客户能让员工增强归属感。

（无限制的）交通补助

—为什么？想一想，你告诉你手下的员工，说他们的项目对公司很重要。但是，当他们需要和其他同事前去拜访位于国家另一头的分销商时，或者要在接下来的两个星期内去拜访位于大阪的一位世界知名专家时，你以“根据公司的规定，差旅凭证需要4个负责人签字”为由妨碍了他们。这样导致的结果就是，他们丧失对所有项目的心理归属感。

（更多观点可参阅汤姆。彼得斯所著《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》）