除了产品武器，三星电子向未来发起进攻还有一明一暗两种武器：品牌策略和战略联盟。

增高门槛的战略联盟

要想了解三星的战略联盟思路，不妨先看看那款在cebit上掀起不小风浪的q1手持电脑。这款q1就是微软神秘兮兮的origami，由微软、英特尔及三星电子联盟推出，采用7英寸显示屏幕，支持蓝牙2.0无线，内置了30gb容量的硬盘。号称融合了pda、external hdd、mp3、tablet pc、navigation、dmb tv等六大功能，借此对撼苹果ipod。

对于这种联盟，三星电子pc事业部副总裁严圭浩表示，“现在越来越进入移动数字融合的时代，因此在产品方面我们主要加强一些和重大软件和芯片厂商的合作，比如和英特尔、微软等进行战略联盟，共同开发一些最新型的产品。”

在外部，三星电子同产业链上各个环节的上游厂商组成联盟。在打印机方面，三星电子和惠普不仅是竞争者，也是联盟合作关系。在面板制造环节，三星电子和索尼构成了战略联盟，曾于2004年共同投资2.1万亿韩元成立了专门生产第七代液晶面板的s-lcd公司。在cdma领域，三星电子和高通公司已经是多年的战略联盟，2005年11月双方合作关系更进一步，高通将制造业务外包给三星电子。

一个有趣的现象是，在mp3市场，三星最大的竞争对手是苹果的ipod，但是ipod nano的内存芯片却是由三星来提供。尹钟龙认为，与竞争对手的合作是不可避免的，甚至在将来，合作的程度会进一步加深。“在过去我们可以单打独斗，不需要跟对手合作，但是现在商业环境的变化太快，没有人能独自应付。而且，你不能指望竞争对手只帮你一家，公司之间的合作是多层面的，我们只有互相合作才能够在这个时代生存。这一规则在个人关系上也适用，即便是名人也不能独自发展，他们也得靠和别人合作才能生存。”

三星中国研究所主席朴胜虎则把三星构建的战略联盟分为两大类，一类是产权型联盟，这种类型的联盟需要联盟双方或多方投入资金并分别持股，同时创立独立的实体以执行双方达成的协议。比如三星和索尼在lcd领域的联盟。另一类是非产权型联盟，这种类型的联盟不需要各自资本投入并创立单独实体。

除了构筑进入壁垒，三星电子也通过战略联盟实现“速度经营”。三星电子的“生鱼片理论”，落实到产品层面就是打时间差，即推出新品要比竞争对手快。以笔记本电脑为例，三星x10曾经是全球范围内第一个推出迅驰cpu的轻薄笔记本，其他竞争对手的产品在三个月以后才推出来，这个时候，x10已经火了一段时间了。

三星笔记本的领先一步，则是因为战略联盟的缘故，严圭浩这样解释其中的奥秘，“我们是英特尔的验证合作伙伴 (validation customer)，就是英特尔开发新cpu的时候，它有一个测试阶段，可以有几家厂商像ibm、戴尔和三星提前参与进来，共同开发，这种cpu是试用，如果有问题可以反馈。像索尼等都不是这种validation customer”。

独门产品组合拳

凭借众多的创新产品，三星已经成了“高品质”的代名词。三星也擅长用出人意料的“wow”产品来刺激消费者的视网膜，世界上最大的等离子电视机(102英寸)、最大的lcd电视机(82英寸)和最强的拍照手机(700万像素)等，在2006cebit，三星甚至推出了一款内存8gb的手机。

三星已独家买下法国varioptic公司研制成功的液体变焦镜头生产技术，不出意外，年内将会有附带这种摄像头新款三星手机上市。液体镜头最大的特点就是不需要变焦的距离，因此承载的设备可以做得更加小巧，同时保持高质量的成像。这款手机抢夺的不仅是传统的拍照手机的市场，而且将成为低端数字相机的“杀手”。

但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”，恰恰相反，那些耀眼的小玩意儿有时反而是产品组合中的“成本中心”。2004年，一些抢尽风头的消费类产品反而入不敷出，而挑起养家糊口重担的却是其电子元件产品，其中光是闪存芯片和lcd显示器这两个产品，在2004年就为公司带来了100亿美元的营业利润。为此，三星计划在未来七年时间里投资330亿美元并增加雇佣14000名员工，进一步扩张其在电子元件业的领地。

尹钟龙坦言，对于盈利能力相对较弱的电子消费类产品，三星指望靠它们“击中最普通的消费者，让三星的名字为大众所熟知”。在三星电子的产品组合里，电视机、dvd播放机和mp3播放器等产品担任的正是品牌推广的重任。

三星的部分产品则承担了打通流通渠道的职能，比如三星的手机和显示器。在中国，三星甚至在实行捆绑销售，即在那些流通渠道比较强的产品线里，捆绑进其他产品，比如打印机就和显示器、手机进行过捆绑销售。

反过来，强大的品牌价值又将有力地推动核心元器件的销售。谈到这一点，尹钟龙非常推崇intel的做法，“他们花大价钱在电脑上贴上‘intel inside’的标签，而不是直接推广intel的品牌”。

与众不同的品牌战役

在确定了品牌进攻方向后，三星开始了一种近乎“偏执狂”的品牌进攻。事实上，相对于看得见的体育营销、娱乐营销等，这种品牌精神更难以模仿，更具杀伤力。

在营销策略上，三星电子最擅长的就是“与众不同”的策略。不管是奥运营销，还是电影营销；不管把广告投向何种传播介质，平面媒体、电视还是网络；也不管采取何种形式，赞助、展会、支持慈善还是娱乐合作，三星的营销策略中心始终离不开事件，尤其是具有强烈现场感的事件，制造品牌冲击波。

善于制造事件营销的三星，也摸索出了自己的独门策略。比如：

策略之一：摆平多个合作伙伴。对于三星这样拥有多元化产品组合的公司来说，分销商和渠道商之间的差异也很大，他们之间的关系如果处理不好则无异于一场梦魇。在三星美国公司发起的一个名为“希望的四季”的慈善活动中，三星的四家分销商best buy、circuit city、compusa和sears都参与了义卖活动。这四家零售商原来互为竞争对手，在三星扯起的慈善大旗下，他们放下屠刀和平共处。三星的做法其实很简单—让每家商店主持一个季度的义卖。

策略之二：做不大就干脆回家。无论是针对最终用户的赞助活动，还是b to b的营销活动，三星的目的都是树立领导地位。如果不能到达制高点，还不如不要踏上这条路。三星对待展会也是满怀决心。负责三星展会事务的ellen yoo 说，“几年前，我们通过发小礼品、歌舞表演等做法来吸引观众驻足，现在三星的展位成了观众计划中的必经之地。这样我们就能把更多的精力放在提高质量和提升用户体验上面”。

策略之三：善用各种渠道。三星在多渠道营销方面有如千手观音一般收放自如。最近的一个案例是三星在其赞助的电影《神奇四侠》中，力推了一款手机、两款电视机和两款电脑显示器。并动用“海陆空三军”所有武器：向用户电邮促销信件、在电视和平面媒体上做广告、在网络广告中提供试听片断和抽奖游戏，大力促销产品。

策略之四：认清你的邻居。这是三星正在尝试的一种新策略，就是和其他一流的公司，尤其是“活跃或超级活跃的”品牌结盟。去年4月，微软公司选择三星作为其下一代xbox高清游戏平台唯一高清电视全球营销伙伴，别的先不说，三星从一开始就获得了特权，将25000多台高清电视摆进微软在全球的xbox零售店中。

在品牌战役上，三星也在发起新的进攻，在李宗锡看来，三星已经有了较高的知名度，下一步的进攻重心将放在美誉度、忠诚度建设上。三星也在全球启动了一些市场调查活动，旨在了解消费者的潜在需求和新动向。调查中，李宗锡发现，大部分消费者认为三星的产品和品牌是“冷性的”，“我们想成为‘暖性的’”。

从“冷”变“暖”，由“量”到“质”，李宗锡面临的挑战丝毫不亚于其前任金炳国在1999年时面临的困难。在李宗锡看来，过去，三星的品牌交流关注于产品，下一步，他将会更关注与客户的交流。“罗马并非一天建成”，三星的未来之战除了全球化、竞争、环境等不确定因素，擅长速度经营的三星也会遇到一个最大的敌人：时间。

“我们最大的挑战是，以前我们是一个相对弱势的企业，看到其他先进的企业，我们只要快速跟进就行。现在，我们作为市场的领导企业，市场需要什么，我们就做什么，品牌营销怎么做，游戏规则都要由我们自己来开创。这也是我最大的挑战。”

三星电子能否实现这种跨越？