我们在加州、日本成立了研发中心，可以看到我们的生产基地遍布在全球很多地方，这些销售的地方就更多了。但全球化本身代表什么，就是清晰的分工，为什么在发达地区，这种全球化带来了供应链的需求，增加了供应链的复杂性，除了供应链以外还带来了另外一件事，就是对it的需求，不仅仅是信息的传递还有一种我们叫做（），这样的一些技术，无论是前沿技术或者是生产上的技术，从这样的研发中心转化到最后的大批量生产过程，里面有大量的技术传递在里面，这些都对it有很大的需求。

在中国，我们集中在深圳，三家工厂，一家是在福田，一家在南山，一家在龙岗，最早10年以前在这里就投资了，同样的状况，在中国需要对于信息的传递，对于技术的转化，对于业务流程的整合以及如何支持大中国区的发展，同样对it产生了很大的需求。供应链刚才简单谈到了，从区域上面来讲，如果从产品过程来讲，硬盘的制造，可能很多人在用，应该说到目前来说，还在中国以外的地区，整个过程是一个从时间来讲是一个很长的过程，从地域上来讲跨越了很多地区。我们至少绕了地球半周，在供应链不断需要提高效率的时候同样也对it产生了的需求，大中国区日立环球大中国区域达到可以看到有一个增长的趋势，这个趋势完全符合现在中国整体经济发展环境，和许多企业都类似，既包括中国作为一个消费的重要区域的增长，也包括全球把它的制造业有关，多种因素考虑在一起，日立环球大中国区的增长预计在未来几年里，整个增长部分的75％会发生在这个地区。这是我们五个最重要的方面，it如何支持这种增长，同样给我们提出了一个很大的课题，这些都是在2003年左右的时候，基本上已经明确了，而且逐步的得到完善，it在核心业务增长的制定过程当中，从那个时候已经扮演了一个这样的角色。

日立环球存储在中国区的战略目标，在这里我并不想强调战略目标本身，这里很重要的一点是对我们的启发非常大，我们供应商和客户需求紧密相连，这个客户就是我的业务，对我来讲就是我的业务重点。所以完完全全成为我作为大中国区it总监后面制定大中国区it战略发展方向很重要的一个基础。

刚才两位发言人都谈到ceo，公司最高层制定战略过程当中，对于cio的支持程度，这是整个我们在中国区的战略核心，大家可以看到这里面，it就是这个战略的一部分，而不仅仅是作为支持这个战略的一个部分，作为这个战略核心最重要的一条主线就是领导，也就是说这里面的每一块都要有强有力的领导共同推动。现在介绍中国区我们的it如何运作和实现，首先既然要实现战略的领导力，it也要有战略，这是我的一个观点，it必须要有战略，我们的战略也非常明确，几个方面：一个是基础设施，基础设施我们要求整合，这个整合包括多个层面。另外一个应用方面的整合，基础设施最底层的方面，通常来讲大家不会有太多的异议，在应用层面上是非常关键的一件事情，还有一个非常重要，要想做所有事情必须要有组织，要有人，没有这样一个有效的组织不行，这是我们战略目标非常重要的一件事情。每一年日立环球存储大中国区都会召开中国区战略会议，每一年it战略都会作为核心战略参与到这个过程当中，每一年都会得到修正，不断的得到提高。

下面讲具体的内容。第一个是组织架构，虽然把组织架构在刚才写到最下面，好意疑问是最重要的，这样的组织架构相信对大部分人来讲不陌生，无外乎是举证式或者垂直式扁平式，我想讲一下组织架构的故事，我作为大中国区信息总监，提供这个架构的时候要平衡来自于第一各个分厂、分公司要有自己的自主权，不是it部门的人员，而是分厂的经理，分公司的经理，业务部门；第二，erp，到底谁来主导erp，第三，最激烈的，生产共存，由于我们行业本身的特征，硬盘制造需要大量信息技术在里面去处理，所有的生产靠系统来控制。最后的结果非常简单，统一了。为什么统一了？两个原因：第一，ceo的支持，中华区总裁的支持，这些支持来源于对事务的了解另外一个非常重要的事情，就是必须要明确如果it被赋予了这样的一个战略上的地位，要去实现战略上的目标，而且应该赋予这样的目标，必须包括公司核心业务管理系统进行统一的管理。在当时的情况我不太低调。因为我非常明确一点，如果低调的话这事情就不要谈了，因为没有办法对公司真正业务产生任何影响和作用，这是在组织架构中间当时遇到的问题。

下面谈一下管理，我们拿出这张图的目的是因为我讲的东西都是真的，如果讲太多东西大家怀疑是不是假的，我们三加工厂加起来有7000多人，加上客户中心已经完完全全纳入到我们的团队，同时在局部上形成了局域网。包括交换机，我们统一到了某一个品牌。另外不仅仅从硬件的角度扩充，从网络基础设施的管理，管理的标准，都统一了，事实也这证明当这样做我们最终服务了客户，怎么服务？我们的生产从来没有因病毒而瘫痪，非常重要，这才是唯一的目的。

下面这一个是从it服务角度来介绍，我想强调一件事情，同样在最传统it行业里面，我觉得一件非常重要的事情，就是控制。控制什么？因为我们一件重要的事情，就是去妥善有效的利用有限的资源和it资源，真的非常有限。当我们去这样控制的时候，每个季度的公司会议上面可以告诉他们，我们大家一起为这个公司节省了多少。所以it的一个任务即使在传统it里面，服务，要想能够很好的服务没有控制是做不到的。我想作为一个cio也好或者叫cfo也好，一件很重要的事情it应该成为管理核心的一部分，我也遇到过这样的问题，半夜来电话，当时我却也解决不了这个问题，因为我是业务部门的。我绝不同意变成服务部门的一个架构。

最后一个也是最重要的，如果把组织架构往上延伸到老板，往下到一个部分，你有什么样的资源，所以低调是绝对不可以的，必须要争取，一个很重要的原因it要想真正发挥他的作用要有完整性，必须要有完整性。一旦拆分以后就再也看不到他的优势。我的发言就到这里，谢谢大家！