摩托罗拉的大多数员工都非常留恋和珍惜现有的职位，而很多已经离开摩托罗拉的人，也无不感激这个企业带给他们的职业生涯。

宽容：好马请吃回头草

虽然中国有句古话叫“好马不吃回头草”，但现在很多企业针对主动辞职员工设立的“回聘”制度证明了这句话的意气用事。摩托罗拉中国公司最著名的“好马”是现任公司资深副总裁、中国公司董事长兼总裁陈永正，他在辞职摩托罗拉、赴其他公司工作了一年之后重返摩托罗拉公司并担任了中国公司的最高职位。陈永正先生说：“摩托罗拉公司对人才的高度重视和尊重是吸引我回来的重要因素。”摩托罗拉中国公司目前还有十几名员工，而且很多活跃在中高级管理层，都是与摩托罗拉小别之后再次“回头”。

摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓“核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。

摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”是目的为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

据有关资料，摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件：符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。

为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法是：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他／她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他／她以前服务年限，提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。

如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定相应的办法：员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工

作天数计算，超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算，重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行(不管是否满或不满6个月)。

当然，针对这种“回聘制度”也有人提出不同看法。

某离开摩托罗拉三年多的人认为，这种回聘制度比较适合短期“回头”的人，他的理由是，尽管摩托罗拉相比其他公司人员流动较低，但同样存在人员流动和岗位调整，离开时间长的人再回去，面临的实际问题是“物是人非”，从与人打交道的角度讲同到了一个新公司没有太大区别，不但个人需要再次磨合、适应，如果出现问题，对公司的人力资源管理也是一种风险。

另一位离开摩托罗拉的人士认为，与其鼓励“好马回头”不如想办法留住人才。这可能是每个企业的人力资源管理部门共同面临的挑战，尽一切可能留住有价值的员工是企业的目标。某国际企业家曾说：“有多大心胸做多大事业”，智者千虑，必有一失，当形形色色的人因为各种不得不离开的原因流失时，企业的门仍在他们身后敞开着，不失为一种对待人才的理智而宽容的态度。

追求：终生职业

在鼓励“好马回头”之外，摩托罗拉人力资源管理上另一项制度让很多人羡慕，那就是一旦进入摩托罗拉，你可以把这里当作终生职业，这不代表摩托罗拉是个“养人”的地方，它的招聘程序非常严格，而应聘者一旦成为正式员工，摩托罗拉就与他(她)签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇。

虽然很多人认为“人才要流起来企业才有活力”，也有人认为“企业运作关键要架构合理管理到位，这样即使人来人往也不会影响公司运营。”其实从道理上讲这两种观点都没错，但是它的矛盾之处在于，很多公司的企业文化因为过于频繁的人员流动受到严重稀释或冲击，更忽略了员工的认同感和归属感，这对企业的中长期发展非常不利。很简单的道理是，人都需要安全感，对工作也一样，虽然压力和竞争会激发员工的工作热情，但企业若不能给员工一个合理的未来规划和必要的福利保证，员工对这个企业便没有忠诚度，他会一直向外寻找新的

支撑点，毕竟有今天没明天的日子谁都不想过。

摩托罗拉不轻易解聘员工只

是它对员工负责的点滴体现，不但增强了员工对企业的认同感和责任心，更使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资，就像我们前面说到的，“好马吃回头草”只是一种补救措施，企业更该关注的是怎样招聘人才，怎样留住人才。

摩托罗拉对员工的尊重也表现在对员工个人业绩管理系统上。摩托罗拉将这一系统称为“个人承诺制”。这一系统要求员工积极主动地根据公司、部门的经营战略与目标设定自己的工作目标，并经过与经理的对话确定下来，作为自己对公司的“承诺”，成为指导日常工作、发展能力、进行业绩检查和评价的行动准则。

为了确保员工具备从事相应工作、履行自己的承诺所必备的知识、技能和促进人才的发展，建立一支具备专业知识、具有创造力的世界一流的员工队伍，摩托罗拉要求每位员工每年至少参加40小时的培训、学习。为此，摩托罗拉大学开发了针对专业技能和管理与领导力的各种系列培训项目，例如，技术工商管理硕士项目、摩托罗拉管理基础项目、中国管理强化项目、六西格玛黑带培训项目等，帮助不同层次的员工不断提高，为未来的业务需求提供学习方案，使公司在行业中保持领先的地位。

标准：四个e和永恒的e

人才本土化是摩托罗拉在华发展的人才战略之一，也是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。通过在中国10余年的发展，摩托罗拉中国公司管理人员中本土人才所占的比例已由1994年的11%上升到目前的83.3%；在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉中国性别多元化项目的目标是到2004年实现管理层及高级技术人员中女性的比例达到40%。为此，摩托罗拉积极为女性员工开拓更广阔的发展空间，同时吸引更多的优秀女性加入管理及技术阶梯发展行列。