第一，有自己的系列"拳头"产品，而且还有几十年形成的赖以成功的营销、管理办法和制度；

第二，在全球范围内按照一个差不多统一的模式去管理；

第三，ibm每发展到一个地区，都积极培训、发展本地员工，进而让他们去管理这个公司。比如ibm的日本公司，你说它是一家日本企业还是一家美国公司？你不能说ibm（中国公司）不是本土化的企业，但企业中保留ibm的各种"拳头 "内容，符合ibm在全球统一模式和管理观念。

总结ibm的管理哲学不外乎围绕着三个方面："情"、"理"、"法"。情是人情，我跟你认不认识，有没有关系，重要的是我欣不欣赏你；"理"是理智，能否冷静地分析每件事情并且不掺杂感情色彩的处理；"法"就是企业内部的法律、法规。

一家大跨国公司，它的大老板不可能对每一个员工、低层经理都了解。像ibm总裁可能一年只有２、３三次机会介入中国公司的工作，其它都是授权下面的管理人员去做。他们之间的联系更多地是靠"法"和"理"，当然个人之间还是会保持一定的联系。因此ibm这样的公司，要在全球150多个国家都去发展势必要有一套称作企业" 商业行为手册"的，而且每一个员工都要读，要遵守。这份"手册"会很清楚的规定：跟客户要保持怎样的关系，跟经销商之间要保持怎样的合作跟竞争对手应该怎样相处。

就公司的管理流程来讲，在上述这三方面本地公司和国外公司是不同的。如果你运作的是一间小公司就不需要这样复杂，没必要花这么多时间、精力去把规矩、把"法"建立起来，您的管理重点应该着眼于"情"而不是"法"、"理"。而建成体系的跨国公司就必须倾向于花较多的人力物力，多依"法"去操作公司的业务。ibm会花很多精力去拟定一整套管理系统。公司内部有"绩政司"，"经济稽查司"，他们用很多时间去确定某位员工的权利、责任、隶属关系等等。ibm每一个员工每年都要与公司签订一个合约，叫"pbc"（个人承诺），上面注明他今年要做哪些方面的事情，在年底就根据这个pbc来检查他哪件事做的好，哪件事做的不好。各层管理人员也有一张pbc交给他的上司，并且把它印出来给他的下属看，下属再传给他们的下属看，这样每个人都清楚今年要做什么。这些都是从"理"和"法"出发的。如果一个公司没有这样的体系，老板就会高兴怎么做就怎么做，缺乏有规律、有系统的办事方法。

一些企业的老板留住人才往往是高薪靠利益驱动。而象ibm的老板给的也许不是很高的薪水，而是一个看得见的希望，一个很规范的机制使你的能力充分得到施展。这样的国际化的企业，它可以给你提供更多的机会去实现你的梦想。你不仅可以在中国发展，而且可以在国外分支机构发展自己。