业绩最佳时立即调整

这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三年至四年为宜。前三年是优点相加，后三年是缺点相加。因此，在一个岗位上工作的时间不宜过长。另外，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时调整那些优秀人才的岗位和职位，对于人才不断提高、继续成长有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。

让b级人做a级事

这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排做什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。

评选优秀的比例必须达到70%以上

长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，聪明的白领则建议上司每年年终评为优秀的人数保持在70%以上。他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利激励多数鞭挞少数。

走动管理

这是西方当时比较流行的一种管理新方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫的各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握幕僚们的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。