薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，许多企业拿薪金作为管理员工的利器。在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水。通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。

·西方企业的管理模式通过外企大量51人中国之后，出现了一种新的薪资管理规则激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励。工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。

这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。ibm的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，ibm将这种管理已经发展成为了高绩效文化。

每年年初ibm的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。ibm的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ibm员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在ibm，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。

在ibm，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划 pbc。只要你是ibm的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，

上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。lbm的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定如何将额度分给这些人，具体到每一个人给多少。ibm在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

1996年年初ibm推出个人业绩评估计划(pbc)。具体来说，pbc从三个方面来考查员工工作的情况。第一是制胜。胜利是第一位的，首先你办须完成你在pbc里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。第二是执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。pbc不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收人。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在ibm埋头做事

不行，必须合作。在ibm采访时有一个强烈的感觉:lbm是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那t获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之:必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。

ibm的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收人会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是:一、员工过去3年个人业务承诺计划(pbc)成绩的记录;二、员工4否拥有重要技能，并能垃甩在工作?:;、员工对部门的贡献利影响力·员工对薪资制度有任何疑问，可以询问自已的直属经理，进行面对面沟通，或间人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。