●即便在郭士纳本人看来，ibm也不是完美无瑕。他曾经说，自己并没有将ibm带入一种完美的境界。事实上，每个企业都不是完美的，所以任何企业不可能学习一套完美的商业模式，企业需要根据自身情况吸收ibm的商业经验

●我并不认为官僚机构存在是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转

●组织的执行力与4个有效运作的dna密切相关--结构、权力、信息、激励。持久、良性的执行力是通过这几个深层次因素的协调去实现的“由于利盟是从ibm公司分离出来的，当然具备"复印"ibm的能力。”ceo保罗·柯蓝德肯定地说，以ibm为榜样可以使利盟开拓商用打印市场时，获得更多的好处。

或许由于与ibm同源，才使利盟表现出与蓝色巨人相同的气质。从1991年推出打印解决方案，站在企业运营的角度提高打印效率，到2004年在数十个不同行业提出“随需应变”商用打印方案，利盟的成长轨迹充满了ibm的影子。

然而，柯蓝德本人并不能准确描述出利盟从ibm那里到底获得了怎样的蓝色遗传密码。他只是说，利盟是不一样的一家公司。巧合的是，相同的表达出自ibm“治疗大师”郭士纳。在用了10年时间引领ibm走出低谷后，郭士纳依然无法回答ibm到底是一家什么样的公司，他只是认为ibm的确与众不同。

在柯蓝德履历中同样有着浓浓的蓝色背景。他曾在ibm不同产品开发和管理职位上做了17年，并成为ibm桌面激光业务领域的负责人。1991年，柯蓝德出任利盟公司全球ceo。

在ibm长达17年的浸润无疑对柯蓝德执掌利盟公司带来了难以言说的影响。柯蓝德解释说：“单纯的发明对于创造价值来说是远远不够的，关键是迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”昔日郭士纳的经典之语，如今已经成为利盟的战略法宝。

学习ibm好榜样 《商务周刊》：在ibm公司的17年工作经历到底对您意味着什么？您是否认为利盟完全继承了ibm的传统呢？

保罗·柯蓝德：17年弹指一挥间，我从这段经历中收获很多。我加入ibm公司后，最初职位是电气工程师，后来调到办公产品分部，又到builder实验室做工程设计和管理工作，直至做到打印产品主管。我在不同职位上获得了不同的经验，这些经验对于我做到利盟ceo的位子有很大帮助。

但我并未将所有的经验机械地照搬到利盟的战略中。市场是变化的，现在的利盟不同于刚刚从ibm分离出来的情况，而ibm经历了10余年发展已经逐渐转变为服务提供商。当然利盟会在发展中借鉴ibm经验。这两家公司经历10年发展后，仍然会以相似的策略面对市场。只是ibm专注于普遍性的it咨询、系统咨询，而利盟只是集中于输出管理和打印，通过为客户提供一系列解决方案，使商业用户在打印中提升战略价值。

《商务周刊》：借鉴ibm的经验会给利盟带来怎样的价值呢？在此基础上利盟如何形成自己的利润增长模式？

保罗·柯蓝德：首先利盟在打印领域有完善的产品线，可以保障为用户提供各种解决方案。这样可以降低硬件在解决方案中的成本比例，并使客户对服务需求增加，提高服务的利润贡献率，这正是与ibm相同之处。我认为产品线是前提。当ibm在企业级应用市场有完善的产品线后，有机会投入更多资本对客户运营流程研究，使ibm解决方案真正做到随需应变，并获得更多利润空间。 然而产品线又不是问题的全部。只有将产品技术能力不断提高，才能满用户需求，并使用户使用成本不断降低。与此同时，客户需求又为利盟的技术创新指明了方向，当技术与市场形成良性循环，利润自然就会增长。

《商务周刊》：那么产品、客户和技术开发之间又是怎样一种关系呢？在这方面利盟与ibm有何不同？

保罗·柯蓝德：对于利盟来说，客户需求是第一位的。如果没有客户认可，任何公司都没有生存的可能。郭士纳意识到统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力。所以在接掌ibm的头18个月内，郭士纳做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策，避免了ibm处于肢解的边缘。 利盟希望在专业领域内做到全面提升公司的综合能力，所以我们是围绕客户整合资源的，而不是按照产品或者地域分布来划分资源。这样就能在打印领域内联合不同部门对付共同的敌人，或者是在一个有竞争力的行业中共同去争夺市场。 利盟注重通过识别客户需求和打印业务流程细分，对现有产品进行变革和再设计，在产品、客户和技术研发等各因素之间实现决策的平衡。相对于ibm综合性多元化的业务领域，在打印专业市场中，产品、客户和技术研发这几种关系更加直接明了。利盟通常会在发现客户价值，继而分析技术和财务的因素后，直接进入实施阶段。

《商务周刊》：尽管很多公司将ibm作为学习榜样，但他们可能没有完善的产品线，也没有像利盟那样业务集中于单一领域。他们在商业策略方面又该怎么做呢？

保罗·柯蓝德：郭士纳创造了大象跳舞的神话，成为企业学习的榜样。然而，即便在郭士纳本人看来，ibm也不是完美无暇。他曾经说，自己并没有将ibm带入一种完美的境界。事实上，每个企业都不是完美的，所以任何企业不可能学习一套完美的商业模式，企业需要根据自身情况吸收ibm的商业经验。 可以肯定的是，利盟在开拓商用市场时完全采用ibm的模式，因为打印市场逐渐变得成熟。当利盟在喷墨、黑白激光和彩色激光技术上实现突破并占有一定市场份额后，我们发现，单一的产品创新或技术创新已经不能满足那些流程日益庞杂的大型客户需求。再加上信息技术产业逐渐变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。打印作为其中信息技术的一部分，打印的芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会被包含在整体解决方案中，所以，利盟借鉴ibm的商业模式是完全可行的。 在未来可预见的整合时代里，局部应用整合将是发展的重点，更多公司会在专业领域面临深层次的竞争。当公司更加注重将市场需求通过技术研发转变成公司的创新能力，这就是将ibm综合性商业战略用于专业领域的可能性。

执行力的保障

《商务周刊》：向用户提供综合性的完整打印解决方案，这可能意味着公司需要更庞大、更复杂的组织架构以及更多的沟通成本。郭士纳对ibm变革时，“官僚机构”的存在曾让他非常头痛。利盟是否面临同样的问题？

保罗·柯蓝德：郭士纳被ibm内部存在的官僚机构困扰，利盟也存在同样的问题。这个问题并不会由于利盟集中于单一业务领域而变得容易解决，越是战略集中就要求公司具备越强的市场应变能力，所以我花去很多时间解决官僚机构的问题。其实，我并不认为官僚机构存在是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转。为此，利盟内部强调统一的跨部门管理。局部业务管理由各部门独立完成，跨部门管理机构成为调度公司运行秩序的中心，1995年利盟就成立了全球统一技术数据中心、全球统一市场推广部以及知识产权保护部门。这些跨部门的管理机构对于内部沟通和协调起到了重要的推动作用，并保障了公司的执行能力。

《商务周刊》：我认为利盟跨部门协调工作要比ibm简单很多。您没有考虑过以建立更为严格的流程管理来保持公司的执行能力吗？

保罗·柯蓝德：对于市场而言，把客户运营流程划分越细，越可能为用户提供完善的解决方案，赢利的可能性就越大。对于公司内部而言，运营流程的细致划分可以保障公司运营更加严谨，避免公司的每项决策与现实状况出现太多偏离，但是公司内部划分的过于细致的管理又会带来新的问题。 当郭士纳对ibm动大手术时，他没有为ibm内部流程进行过于细致的管理。一是由于ibm业务庞杂，再者过于严格的制度对于ibm并不起作用，因为ibm是把自己的信念像教会一样制度化的企业，每一层的经理都用公司的战略标准去判断和做一件事情，中层经理并不是简单的量化执行者。在ibm内部，运营流程与人员流程、策略流程和营运流程是综合运行在一起的，所以很难用运营流程解决所有问题。

利盟面临的任务是在组织内部实现经营业务与管理职能结合，进行跨部门合作，并使用户服务的策略有力执行。

《商务周刊》：利盟与ibm原本同根，这对于利盟内部组织的执行力是动力还是压力呢？

保罗·柯蓝德：由于利盟与ibm原本是同一家公司，文化的同源性，使得利盟的商业策略和内部管理都与ibm相似，在执行方面也会表现出相同的dna。我认为，组织的执行力与4个有效运作的dna密切相关--结构、权力、信息、激励。持久、良性的执行力是通过这几个深层次因素的协调去实现的。

在组织架构以及人事激励等方面，利盟吸取了ibm的精华部分。ibm的原则是尊重人，并使人的能力得到最大限度发挥；在信息沟通方面，ibm提倡基于整体价值链的沟通，这样可以使公司的运营精益求精。

当然，我们也看到ibm的不足之处。例如ibm并不太注重竞争对手或者同类厂商的市场竞争，这正是利盟在内部管理中需要克服的，利盟必须使整个封闭的系统呼吸新鲜空气。一个例子是，竞争对手推出集中式的商用打印解决方案时，利盟开始研究分布式办公环境中以低成本实现打印的解决方案。我们专门成立了技术和服务部门对全球策略进行统一部署，这项计划在5个月中就产生了非常好的实施效果。

尽管利盟在学习ibm的管理模式，但是利盟的管理与ibm完全不同，ibm是庞大的商业帝国，已经具备了技术和产品实力，你会看到ibm利用管理推动商业模式创新。而利盟业务主要集中在打印领域，我们的管理更强调对技术和商业策略的共同推动力。利盟是打印技术解决方案的专业提供商，在打印技术方面处于绝对的领先地位。 与此同时，我了解到中国国内很多优秀的公司都在学习ibm的管理，我的忠告是，每个公司内部资源分配是不同的，管理能力提升更多取决于人力、财务资源转换成组织的能力。