与华尔街的悲观论调截然不同，ibm公司于1月18日公布的第4季财报令人眼前一亮。

据财报数据显示，“蓝色巨人”的当季收入达到277亿美元，同比增长7%，纯收入也增加了12%，达到了31亿美元。而其中最为“耀眼”的明星部门服务部门收入增幅最大，达到10%。正如该公司副总裁兼首席财务官马克·洛夫里奇所称，我们的主要业务继续向服务部门倾斜。

ibm坚持要走转型服务市场的战略，步伐愈加坚定。联系到日前他们完成对全球航运巨头马士基（a.p.mller.-maersk）集团旗下子公司马士基数据与dm数据（dm data）信息服务公司的并购，标志着ibm在向服务市场的转型过程中又下一城。

可以肯定的是，国际商用机器公司今后还会加大向it服务转型力度。可是，号称“无论一大步还是一小步，总是领导世界的脚步”的ibm真的可以领导it服务市场的脚步？也就是说ibm转型服务果真“步入正轨”了吗？

服务为王

正如营销大师菲利普·科特勒所言：优秀的公司发现需求，而伟大的公司创造市场。自从1993年起，被世人视为拯救即将沉沦的ibm的英雄——郭士纳，没有对这艘巨轮进行拆分，也没有采取大量解散员工之举，而是为其找到新的市场：服务，这使ibm的经营重点从硬件制造转向了服务提供。

郭士纳在其自传中写道，如果建设ibm全球服务部的努力失败了，那么ibm或者至少是我想象的ibm，就会随之失败。在郭看来，为了在“wintel”的两强霸权下获取核心竞争力，服务市场是ibm的惟一机会。

如今，全球服务已成为ibm效益增长最快的一个部门。资料显示，在去年“与it相关的咨询服务”排名中，ibm全球服务部（igs）以330亿美元雄踞榜首，eds和埃森哲等老牌咨询公司只能望其项背。此时，几乎所有的业界巨头都发现，与it相关的咨询服务是增速最快的一块市场。在电子化的冲击下，处在新经济下的各种企业全部面临转型。而如麦肯锡等传统咨询公司擅长的是战略咨询而非技术咨询，给it公司以空当。其中ibm转型最快，也最幸运。

到目前为止，不论从企业经营状况，还是给外界的口碑，ibm均已从硬件供应商成功转型为“为客户解决问题”的信息技术服务公司，他们把自己塑造成“在自身管理和业务方面全面网络化的电子商务公司，以及电子商务解决方案的提供者”。

在1960年前，ibm的主要产品是商用打字机，30年前是大型计算机的领导厂商，20年前又成为pc标准的制定者，现在，他们摇身变成it服务的“代言者”。

据idc的统计数据表明，全球it服务市场的平均增长率为20%。作为it服务领域的领头羊，与微软、惠普和戴尔等新老对手相比，ibm最大的优势就是整体优势可以为客户提供从操作系统到服务器到处理器等一揽子产品，这让客户真正放心ibm的整合实力。

事实上，客户首先关心的不是从哪家公司买来这一大堆产品，而是如何整合大堆产品来解决企业所遇到的具体问题。提供整合方案的公司很多，但真正有能力把多个产品变成“产品”——解决方案。

业界公认现在的ibm具有如此实力。但并非只此一家，惠普即是他们的强劲对手。华尔街甚至认为，如果有公司可以击败ibm，那只有惠普。

惠普的挑战

紧随ibm“随需应变”战略提出，惠普前任董事会主席兼总裁卡莉·菲奥丽娜提出了“动成长企业”战略，这位全球it业界的首位女强人已经不满足在打印机、pc、服务器、扫描仪等领域与ibm争一日之长短，她决心像ibm一样成为“问题解决者”，而不是特定的电脑服务提供商。在菲奥丽娜的指挥下，惠普正大力打造其“动成长企业”的重要管理平台——open view。根据idc的报告，该管理平台可使it效率提升26%，生产力提高54%，查找与解决停机故障所需时间缩短了49%。此外，为避免炒作概念之嫌，这家硅谷公司在2003年10月“动成长企业”战略发布同时就推出了10个企业解决方案。现在，惠普动成长企业战略全面关注重点行业，主要包括电信、金融、制造。2004年第2季度，该公司的单一季度营业额首度超过200亿美元。2004年第3季度，惠普企业计算的75%的营业额来源于上述3个行业。

当惠普刚提出动成长战略（adaptive enterprise）的时候，他们曾经被认为是“头脑发昏”，但事情发展至今，一批诚实“顾客”簇拥在了“hp”旗下。

业界观察家一致认为，惠普服务正在为超越ibm做出努力，并形成自己区别于ibm的竞争特色——开放的平台，具有优势的it基础设施架构以及高科技、低成本的最佳客户体验。与后者的明显不同在于，惠普表现出开放的商业模式，而ibm则是事必躬亲——从头到尾由自己完成。比如ibm并购普华永道，从高端咨询到低端机器销售等业务均一力承担。惠普模式则强调和不同的合作伙伴共同达到客户的要求，其中一个重要原因就是，惠普可以专注于做最擅长的事情。他们在硬件平台、管理软件都可以做到最好，然后和合作伙伴合作。同时，虽然在大型服务器计算系统和高端服务方面，惠普和ibm相比并无绝对优势，但凭借较低的成本优势，在中型企业服务市场上惠普比ibm更显如鱼得水。

在中国市场，惠普服务也正在显示出赢家风范。赛迪2003年度数据显示他们当年在中国专业服务市场（包括it咨询、系统集成、it教育与培训、it运营管理）的占有率排名第一；而来自于赛迪顾问和计世资讯的数据也均显示，惠普中国公司的it外包业绩骄人，连续2年夺得中国市场占有率第一名。

在全球市场，ibm仍把持头号it服务提供商的“宝座”，但在通过修改数据处理业务和供应链削减了高达数十亿美元的业务成本后，惠普成功地说服了爱尔兰银行、爱立信、迪斯尼、宝洁等大客户投入自己的怀抱，他们在全球it服务商中的排名已由第7位上升至第3位。从惠普日前公布的2004年第4季度财报数据来看，其服务业也已经成为公司收益的新增长点。惠普服务业务收入为37亿美元，创历史新高，比去年同期增长了13%，其中管理服务持续增长，比上年同期增长35%；客户支持收入比去年同期增长了10%，咨询和集成收入增长了4%。

惠普从提出动成长企业战略的时候就已经在为与ibm激战做准备，现在，进攻的时间已经到了。

“破碎”的 服务市场

通过对全球前20家信息技术服务公司的分析与比较，市场调研公司idc指出，目前信息技术企业服务领域继续保持着大机遇大挑战共存的态势。与此同时，市场竞争正日益趋向白炽化。现在，服务公司面临着来自增长趋缓、地区扩张、提高效率、商业和产业更加专业化、科研投资产品化以及进行内部改革以适应市场需求变化等各方面的压力。

“服务市场的竞争从来没有如此激烈。随着海外新来者的加入，新交付手段的使用，软件、硬件和服务的日益整合以及客户要求的提高，服务公司现在面临着多重挑战。”idc全球服务调研主管sophie mayo说，“只有那些能够预测并遵循变化的公司才能在市场上立于不败之地。”

事实上，除了后起者惠普带来的巨大威胁，ibm想领导全球服务市场仍存变数。

第一、ibm被看作可怕的合作伙伴。ibm服务市场战略的核心是与较小的系统集成商协作，但他们为了获得规模效益不断地收购合作伙伴，仅仅在2004年就收购了数十家合作伙伴，这难免会影响想保持独立的较小的系统集成商与其合作的热情，从而影响其服务市场战略的推行。

第二、外包服务市场还未臻理想。为了获取某种订单，服务商向一些大客户做出太多不切实际的承诺，由此导致签合同时风风火火，而最后以虎头蛇尾结束，双方都不满意。最明显的例子莫过于ibm与柯达高达十几亿美元的合同最后惨淡收场。

第三、竞争者众多。从全球市场来看，印度、爱尔兰和以色列等国家的科技服务企业正在迅速崛起，其中印度的大型外包公司——infosys、wipro等快速成长的服务提供商对ibm等老牌公司造成了不可回避的挑战；从行业市场来看，进入运输、保险、银行等行业后的ibm不仅面临着eds和埃森哲等老对手的竞争，甲骨文、sap,sap,sap,sapsap、微软等软件制造商也会成为强硬对手。

当然，从产业趋势来看，ibm转型服务市场战略是明智之举。可是如果想绝对领导这个市场，变数仍然很多。而此次ibm虽然第4季度服务市场表现亮丽，可是从全年来看，由于与摩根银行的合同突然终止，造成2004年全年服务收入比2003年下降了8个百分点。这件事表明ibm领导服务市场战略并不是一帆风顺，仍需努力。