经历了2001、2002年连续两年收入下滑，ibm的业绩在2003年终于得以回升。服务业务占公司总收入的比重更进一步由郭士纳离任时的42%增长到48%.但一个隐忧是，当it服务成为众矢之的，它会不会硬件一样，被戴尔为首的成本为王型企业在价格战中吞噬？

别忘了ibm早年在大型机领域的教训，为保护此市场不受侵袭，它一度反对客户/服务器电脑和个人电脑的开发，但芯片技术的高速发展和新竞争者的不断加入，终于让ibm丧失阵地。

对策只有一个：找到新市场。对于彭明盛本人而言，这个启示出现在2年前的与宝洁集团ceo雷富礼（ag lafley）的一次会面上。雷富礼让彭明盛猜一猜宝洁的10万员工中真正必须留下来的人有多少，最终的答案是：1/4足矣——其他如人力资源、客户服务等工作都可以外包。

事后经估算，彭明盛发现，这是一个年收入可以达到5000亿规模市场：一张it企业从未企及的“大饼”。而且，ibm将可获得20%的运营利润率，这是传统的it服务的利润率的一倍。

显然，没有企业会在没有任何好处的情况下外包自己的业务。首当其冲的杀手锏，仍是价格。比如2004年ibm在印度收购当地第三大呼叫中心公司daksh，就能帮助客户节省颇多。

仅靠价格显然远远不够，ibm将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，借助最先进的it技术，加快企业内的有效信息的传输，由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。ibm甚至希望，能获得一些商业人士赖以为生的工作，比如对于信息的获取与分析。

传统的ibm会就是否进入一个新的业务用数月的时间进行研究，而现在，ibm设立了诸多“特别行动小组”，他们通过行动效果决定是否应该进入某个新业务。

先从挖掘老客户的潜力开始。比如芬兰航空在2001年时曾与ibm签定一个长达十年的数据中心运营合同，而ibm的服务与研究部门主动帮助芬兰航空建立数学模型，寻找增加客户忠诚度、降低成本以及改善回溃率的方式。

2002年，马拉松石油公司希望降低其财务部门的成本，并实现公司绩效数据的及时更新、显示。ibm的咨询人员分析了马拉松的商业流程后，所做的并不仅仅是升级其软件系统，而是建议改善公司整体的财务流程，将其应付账款从18天缩短到8天。并为管理层建立了一个可随时监控数据的“仪表盘”。当整套咨询任务结束，马拉松将其大部分财务管理工作交给了ibm，与之签定了一个7年，总价值1到2亿元的外包合同。

为实现目标，彭明盛先于2002年中以39亿美元收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了rational软件公司。这让ibm拥有了为客户提供咨询等多种后台服务，而不是局限于it产品服务的可能。

应该说，ibm历史上没有任何一个时期比现在更强调有意识的创新。出售其pc业务也是如此，虽然ibm有此打算至今已有10年，但从未真正实施。虽然其亏损影响了公司整体利润率和股价，但好处是ibm pc在众多企业内拥有很高的渗透率，这便利了ibm进入企业提供it服务。而彭明盛自2000年升任总裁与coo后便开始积极推动此事。退出这一市场总价值12000亿、但每年增长仅有6%的领域，对于ibm而言最大的好处是企业文化进一步集中于创新与服务。

随着对市场的摸索加深，在原有的会计、人力资源、客户服务和采购四个业务的基础之上，ibm正在进军6个新领域，这包括消费电子产品售后服务、保单索赔客户服务、优化供应链等。

软件部门的3.8万名员工也被重新训练，让他们更加聚焦于银行、保险、汽车、能源、电信、生命科技等12个主要行业的主要商业问题。关于ibm软件部门应该围绕12个关键行业重组的主意就来自于客户，而硬件业务也由此进行调整。不仅如此，ibm还在增加商业研究的员工，在2002年中期时，ibm内专心于此的人数仅为3500名，到今天这一数字是5万名，并以每年一万名的速度增长。

以往，ibm的3.8万名销售人员代表各自的部门进行销售，但彭明盛重新整合ibm的销售团队，将负责硬件、软件、咨询甚至研究的各类员工“交叉销售”。ibm传统的销售模式是，一个销售经理和一个服务人员配合。而在新的方向下，每个销售团队都最少拥有4个人：一个销售人员，一个服务人员，一个软件人员，一个研究人员。这在ibm内被称为“四合一”。

2004年1月，ibm获得了宝洁公司部分人力资源业务的10年外包，作价4亿元。至今宝洁已经将3500个工作外包出去，包括电脑和客户关系管理。在人力资源方面，它设立了21个关于速度和精确性的绩效考核标准，ibm全部达标，而在ibm接手之前一个月，根据市场调研公司gartner统计，宝洁自己仅做到了其中的9项。

重返黄金岁月

2003年1月28日，在当年的第一次董事会上，彭明盛提出了一个令所有人错愕的方案：将自己的红利减半，削减部分奖励所率领团队技效最佳的20名公司高层。据称仅此一数字就达到300至500万美元。

相对于其前任——从不拒绝享受丰厚红利的郭士纳——彭明盛的举动更加强调了团队的价值。这还只是他打下属于个人标签的行动之一，一个更为果敢的行为是，2003年初，他把ibm沿用长达92年的执行管理委员会关闭。这一每月召开一次的12人的圆桌会议，不仅常年决定着ibm的战略走向，更是ibm内的最高身份的表征。但在彭明盛看来，这一古老的传统的最大弊端在于：它的决策速度过慢，而且，全部由公司内顶级角色组成，也局限了它对市场一线的了解。

在此一年前，他就找到了一个更好的上通下达，实现决策的组织方式。通过设立关于战略、执行与技术三个小组，并且将每个部门最优秀，而不仅是最高层的员工招至其中，他能够更好的了解市场与公司的状况。

这一系列变化，即使在外界观察人士看来，也算的上极为大胆。但作为为ibm效力30余年的员工，彭明盛清楚，真正将ibm引入黄金时代的方式，只有根据时代变化制定新的游戏规则。曾经担任前ceo约翰。阿克尔斯（john f.akers）助理的经历让彭明盛体验过最直接的教训：因为害怕人们说“你这么做违反了ibm的经营原则”，阿克尔斯无视时代的改变，一切遵循沃森父子的经验，这导致了ibm自我局限。

沃森父子时代，ibm的核心价值观是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。“尊重个人”是指ibm最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重：“追求卓越”是指ibm是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都要力争上游：“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是ibm的任何一举一动都以顾客需要为前提。

但当老沃森的一些方式被长期沿用，它就很可能不合时宜：如老沃森坚信终身雇佣制能让员工对企业忠诚，但当it业产生巨大变革，ibm冗余的人员意味着巨大的成本，和转型的阻力。而小沃森时代的巨大成功导致的连续多年的反垄断官司让ibm丧失了竞争心态。

针对于此，郭士纳虽然没有改变老沃森留下的价值观，但他每年对员工的考核标准里最看重的三条是在市场取得的胜利、执行、团队合作的精神。

虽然在郭士纳的努力下，ibm恢复了生机，但它还算不上一家伟大的企业。这正是彭明盛的使命。上任后，他让公司的特别行动小组搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，以公司老的价值观为基础，提议了三条新价值观，然后将这些价值观交给所有员工进行讨论。最终确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”为ibm公司新的价值观。不难发现，除了进一步客户导向及创新精神，彭明盛也意识到，在全球化、虚拟化的工作环境下，无论ibm内部合作还是对外经营，一个基础都是信任和责任感。

彭明盛时刻

所有人都喜欢将郭士纳和彭明盛进行比较：他们实在太不一样。

与不苟言笑、强硬且富进攻性的郭士纳相比，彭明盛更加亲切和善。当2004年初ibm公司负责随需应变业务的全球副总裁john lutz来华，记者问及两任ceo的异同，曾任郭士纳助理的lutz表示：“郭士纳是个了不起的人，而我爱彭明盛。”

尽管表面看来，彭明盛与郭士纳大为不同，但骨子里两个人拥有同样的信念：客户为尊。虽然在ibm工作多年，但他从未沾染ibm早年形成的“大企业病”，他不愿浪费自己的时间在无聊的琐事上，甚至当会议冗长无聊时，他会把手中的铅笔撅断，或者径直走出会议室，去给客户打电话。

电话是彭明盛使用最多的工具，如果不是在给客户打电话，他就是在询问员工：“这一季度业绩如何？”“问题解决的如何了？”“交易完成了吗？”……因为这种习惯，ibm员工用ibm的一种即时通讯软件lotus sametime给彭明盛起了外号：“山姆时刻”（samtime）。在ibm内，彭明盛还被称为“执行狂”或“执行巫师”。

而其精明同样令人印象深刻。谈到彭明盛时，周伟焜表示：“彭明盛开始是在ibm美国的一个分公司做销售代表，做销售他完全专家。在销售的环境里面，你要骗彭明盛，你绝对赢不了，三分钟他就知道你有没有吹牛了。”

最重要的是，虽然永远以微笑示人，但骨子里，彭明盛和郭士纳一样强硬、富有竞争性。在大学时，彭明盛曾是橄榄球队队长，据当时的同学回忆，虽然性格和善，但如果在赛场上他不能放倒对手，他会闷闷不乐。

1972年，彭明盛从约翰？霍普金斯大学毕业后就进入了ibm，他从销售做起，随后在ibm日本、it服务、pc事业部和大型机部门都有过经验。担任郭士纳的前任约翰？阿克尔斯执行助理时，他被后者称为“最优秀的助理”。

1994年，经历了21年的ibm历练，彭明盛去到了ibm的外包业务子公司issc（集成系统解决方案公司）。在彭明盛去往iccs之前，他已经在ibm内部拥有了挑战高层、尝试新方法并实现业绩的声誉。

在1980年代末期，包括柯达在内的一些大客户向ibm提出了更高的要求：他们不仅希望ibm能够向其销售大型机和pc，还希望由ibm帮他们管理整个it系统。ibm及时意识到了这是一块市场，这就是issc的诞生。虽然能够维持惨淡经营，但其下属的咨询和系统继承业务则在此前一年亏损数千万。

彭明盛让他的署下将此业务扭亏。而当他的副手古登？迈尔斯（gordon myers）用数月时间对此业务深入研究，他带来了一个坏消息：盈利是不可能的，即使最好的预期，也仅是维持打平。听过汇报后，彭明盛先是如往常一般露出微笑，随后说：“古登，我们设立好了今年盈利的目标，你就必须找出兑现的办法。我不愿接受你做不到的事实。”

这是一个经典的彭明盛式管理：一个严酷纪律和彻底乐观的混合体。而最终的结果也是彭明盛式的：古登要求雇员们提交改善建议，并要求issc的各个部门队此业务提供支持，进行交叉销售。到年底时，这一业务果然实现盈利。

在issc时期，为了同时扩张业务和维持此一部门的独立性，彭明盛充分展示了其人强硬的一面。从绩效考核到利润率设定，他一直向高层宣告，此业务与其他的太过不同，不应同类而语。“如果issc遵从了ibm的那些适用于大型机业务的规定和流程，它永远不会成功”，一个issc的老员工表示。而一旦遇到客户需要，“山姆会跳上任何飞机，早上、中午或夜里，去见客户。”

彭明盛的努力取得的回报是：郭士纳对此业务越发认同，并将其视为拯救ibm的关键，issc也变成了ibm全球服务（ibm global services）。

但矛盾也逐渐显现：其他业务的员工原本热切期待服务业务能实现其原有业务的销售提升，但全球服务部门经常使用ibm的竞争对手的产品以显示其为客户服务的中立客观，很快就导致了ibm其他部门强烈的抵触情绪。而全球服务部门员工的日渐高傲，则让其他员工更加难以认同。

彭明盛参与了郭士纳主导的维持和平的过程。ibm重新安排经理层的薪水，让他们的收入与公司整体表现挂钩。同时，彭明盛重整pc生产流程，强迫员工更多的倾听拥护。他也重新为ibm的服务器打造了品牌，增强其差异化，并力推unix为操作系统的服务器。这些行动应属“三赢”：无论对于客户、ibm和员工，都是好的。

新挑战

2004年4月15日，ibm发布了2005年第一季度财报，与同期发行的苹果、通用电气等公司取得不俗成就不同，ibm在第一季度的增长仅为3.3%，如果除去美元贬值的正面影响，其实际增长仅为1%.这一成绩当即令其股价下跌3.6%，关于ibm近期将展开大规模重组的消息亦随之出现。这是否意味着，彭明盛错了？

即使最乐观的观察人士也许承认，彭明盛所做的，是一场巨大的冒险。对于任何一家公司而言，将自己的全部非核心部门外包出去都是危险的，特别是由一家可能同时负责其竞争对手相同业务的企业管理自己的财务、it、客户服务。ibm需要用足够长的时间告诉外界，这并非不可行。

同样的故事在ibm并非没发生过。1929年末，当美国经济突然瘫痪，许多公司开始裁员。但老沃森始终坚持研发投资，并不解雇任何员工。在他看来，市场需求终会回归，并比以往任何时候需求更多，因此，ibm需要做好准备。

5年时间内，沉浸于大萧条的美国经济并未显现出沃森预期中的强势回暖，而这甚至险些导致沃森被公司董事会撤职，甚至ibm的破产。但当1935年8月美国总统罗斯福签署《社会保障法案》，这一行为直接导致了美国对信息处理需求的迅速放大，技术上远远领先于对手的ibm赢得了赌博。

现在，彭明盛需要一次同样的机会。但他还有另外一个同样艰难的挑战：如何平衡创新与效率。

时至今日，ibm还在坚持着传统的一切以自我研发为核心的方式。但自20世纪末期以来，这种一切研发亲历亲为的时代已经逐渐过去，越来越多的研究发现，大公司保持创新极难。正因此，多数公司开始将研发任务转移，比如宝洁有30%的创新来自外部，英特尔通过每年投资数百万美元进行风险投资寻找新的思路与技术。

而且，因为目前这个过于宏大的目标，ibm的业务线被拉的很长。比尔？盖茨就评论说：“如果你将研究与产品捆的太紧，你就可能面临对研发的‘过度管理’的风险，因此将潜在的创新扼杀。”

无论如何，对于53岁的彭明盛而言，他还不乏改变公司的时间。即使有一天他如愿以偿——让ibm恢复伟大——他也不会忘记：“我们记得ibm曾被视为全世界最伟大的公司的光景，然后我们就衰落了。”他不会让历史重演。