这里的学习还是要和课堂联系起来，不管是实体还是虚拟的。而实际上管理学更倾向于接受心理学对学习更广泛的操作性定义：由于经验而发生的相对长久的行为改变。近年来，mit(美国麻省理工学院)组织学习中心更将学习扩展到组织的层次，发展出系统思考、学习型组织的理论与实务。

《财富》在一篇评论中分析it技术正日渐成为如同水电一样的基础设施，只有两类公司——能不断创新或以廉价提供基础设施——能够在竞争中胜出。前者就以ibm为例。几十年来，ibm先后提出兼容性、it服务、电子商务和随需应变等革命性的理念并付诸实践，可谓深得学习型组织的真谛。

管理学大师peter·f·drucker在《哈佛商业评论》指出：未来的典型企业应该被称为“信息型组织”，“以知识为基础，由各种各样的专家组成”，要“为形形色色的专家树立一个共同的远景，一个整合的价值观。”ibm目前找到的这个远景是“电子商务随需应变”。

技术常被错误或戏谑地当作懒人的办法。ibm功能强大的知识门户不需要站起来就几乎能完成全部工作。管理层大力推行这种工具的初衷当然不是希望大家都舒服地坐着不动。正相反，知识门户是移动办公的解决方案。目前ibm全球超过30%的员工——通常是sales、技术和服务人员——没有固定的办公桌。他们的身影总是活跃在业务的“现场”，获得鲜活的第一手资料。而且ibm作为长期发展的公司，员工们深谙工作和生活平衡的艺术。在旅游胜地小憩的空隙，不妨远程登录公司网络，给紧急求援的同事画龙点睛一下。

有效的知识管理给ibm的开源节流带来了举足轻重的收益。ibm在实施知识门户之前在全球拥有155 个数据中心，31个独立的网络，上百种客户端配置支持多达16,000 个应用。实施后锐减到16 个数据中心、全球唯一的网络、四种标准客户端和7,500个应用。

ibm 在2001年通过将33%的课程通过网上教学实现，节约了3亿7500万美元；客户自服务系统处理了超过4000万美元的交易，为ibm节约超过700万美元；集中的新闻资源管理、e-meetings和即时通讯也节约了可观的费用。

相比这些，专家定位给ibm带来的利润是难以计算的，没有专家网络，将难以维系很多老客户，更不用说让新客户趋之若鹜，这甚至事关生死存亡。

知识管理和随需应变

其实从管理学的萌芽时期，上个世纪初工程师taylor研究最合适的煤铲开始，公司治理就包含了知识管理的精神，但是知识管理直到今天才真正引人注目，得益于信息技术和商业环境的发展。

协作技术(知识门户)和嵌入式知识管理组件(web服务/j2ee)的成熟提供了集成和可扩展的底层，知识管理的实现有了可能。大规划制造的时代已经过去了，现在即使传统的机械工业的经理人也常常把定制挂在嘴边。随需应变的企业对知识管理有了迫切的需求。

把cio写在名片上的经理人越来越多，也越来越接近权力的中心。更前卫的企业还郑重其事地任命了cko(首席知识官)。新兴的cio/cko们作为公司知识管理一线的指挥官，将自己的职业生涯押在了这个事业上。他们身后是对知识价值达成共识的ceo、董事会和大小股东们的大力支持。

公司培训也回应了知识管理的趋势，员工培训不只是福利，也不限于专业技能，企业文化、古代思想、游戏都出现在课堂上，甚至练习如何说话和写作。

今天，ibm认为电子商务的高级阶段即将到来，就是“电子商务随需应变”。这意味着不可思议的响应速度，企业与供应商、合作伙伴之间天衣无缝的整合以及先于竞争对手建立灵活高效的运营模式，并能够伴随客户需求做出相应调整。

企业首先将能够“实时响应”：无论是对无法预测的供求变化，还是对客户、合作伙伴、供应商和雇员的需求情况，或是对竞争对手的出人意料之举，都具有敏锐的洞察力和动态反应能力。企业将拥有能够调整成本结构和业务流程的灵活性，这样公司就能够降低风险，以更高的生产率、成本控制水平、资金利用率和财务预见能力提升公司业绩。 另外，“随需应变”的企业还能够“专注于核心能力”：公司能够最大限度地发挥密切协作的战略合作伙伴的作用，对从生产、后勤、具体实施到人力资源、资金运作等各项任务进行管理。

为此，ibm的知识管理解决方案要在人与人，人与应用之间的十字路口上提供前后端集成。随需应变时代的商业——技术，人力资源的投入将依照业务流程集成、用户角色集成、应用的集成、信息的集成、目录/安全的集成、存储的集成、开放环境的集成依次递减，以保证专注于企业的核心竞争力。

ibm在为自己和客户推广知识管理的过程中，总结出这样的发展历程：知识管理的建设一般从改变员工的沟通方式开始，旨在降低企业的运营成本。此后为了更有效的运作、改进反应能力，企业从访问深入交易，采取整合的解决方案，建立一些整合的个性化工作区，可能开始连接外部团体。最终企业进入随需应变的高级阶段，基于web的协作环境大功告成，可以连接任何应用程序以及外部环境。至此，知识管理已经上升到推动创新和组织转变的战略高度。 中文版2003年4月一文颇富戏剧性地描述了ibm自己“随需应变”的努力。该报道引用palmisano的话说：“我请出一位资深副总裁，交给她一项重要工作，对她说‘好了，你的工作就是把ibm变成一个电子商务随需应变公司。’然后32万员工就会说：‘天哪……这小子动真格的了。’”

sandford 此后的工作重点之一就是创建一个存储ibm知识的在线系统，最初并不顺利。在一次会议上，sandford直言不讳地要求palmisano，如果希望这个系统成功， 他本人和管理班子必须率先垂范，在30天内把他们的专业知识交出来。她说：“我们必须带头。”