一个属于“解决方案”的时代正在来临。

行色匆匆的各路选手，正在加入这支庞大而又鱼龙混杂的淘金队伍，咨询服务提供商，第三方物流公司，供应链管理软件商，it设备制造商，技术专利持有者……，看似各不相关的面孔，所瞄准的目标市场却又重叠纷争。在这个新的竞争领域，全新的游戏规则也在酝酿之中。

作为全球顶尖的it厂商，ibm如今不断加快在it服务业的拓展脚步，在外包概念被广泛认同的今天，ibm也看好了这个新的市场，其涉及的细分服务领域几乎无所不包。作为市场大佬，ibm的一举一动，无不左右着这个“解决方案”时代的新游戏规则的建立。

2005年12月15日，ibm大中华区全球服务部（igs）总经理于雪莉赶赴上海，领取凭借世纪联华项目赢取的首届中国供应链管理大奖行业解决方案评委会大奖，并在环球供应链管理论坛2005’发表主题演讲。借此机会，记者对这位ibm在华最大业务部门的掌门人进行了独家专访。

《环球供应链》：正在实施的世纪联华供应链改造与持续建设项目，对于igs有怎样的意义？这是否会成为ibm今后在零售行业复制的标本？

于雪莉：对于ibm来说，联华的项目是一个多方面的拓展。在中国，我们大部分的项目都是平台的应用和建设，我们会参与培训推广的过程，这些项目的托管、维护以及将来的运营，也都是交给ibm的。类似的项目在中国不是没有，但这么大型的项目还是第一个。可以说，联华把管理的核心业务交给了ibm。在行业解决方案上，这个项目有新的尝试，在企业的理念方面，跟合作伙伴的关系也是一个突破，所以可以多方面地看这个事情。

这个项目对于其他项目可以做一个借鉴，并且有很多参考的价值，但企业需求有不同之处。在这个项目中，ibm的角色是如何从it的方向去参与，发展方向是客户已经确定的，也是它内部的竞争核心。我相信国内外的每家公司都有自己的特点。ibm可以做的是了解他们提供给我们的意见，或是我们参照做过的项目提供多方面的想法，最终还是客户决定它的策略和方向。我们会把要求和合适的范围敲定下来实施。可以复制的特例不是没有，比如我不需要做得和别的公司不同，只要做得比他快、比他好，这也是策略之一。

《环球供应链》：很多采用ibm解决方案的客户，可能之前就是ibm硬件设备的用户，这是不是也给ibm了一个先入为主的优势？ibm在提供解决方案时，如何看待与客户的关系？

于雪莉：ibm没有垄断的思想。从20世纪六七十年代开始，ibm在市场就是龙头老大，行业里的其他企业都是看着ibm的动作。但事实上，ibm早就放弃了行业垄断的思想，我们的硬件、软件的合作伙伴几乎超过了千家，采取的是开放式的做法。我们希望给客户的是一个选择，被客户选中不是因为我们的垄断，而是因为我们是最好的，这也是很多服务公司追求的目标。ibm希望带给客户价值，我们之间不是单纯的厂商和客户的关系，而是合作伙伴的关系，战略伙伴不会计较这个项目会不会赚钱，而是把目光放远，这里绝对是一个双赢的局面。当然能提供硬件，对客户的价值是有益的，所以我们说话的分量重，这是一定的。但ibm追求的目标是服务客户，不应是自大的想法。

ibm的it外包业务是在1999-2000年度开始做的，对象包括零售业在内的很多行业。我们通常是先听取客户的要求，然后给他们一些建议，后来发现，很多客户都有大概的方向，但并不清楚具体细节的要求，他们其实很喜欢听ibm的建议，不仅是从it角度，还有从整个行业的发展趋势上。我们在全球有很多专家，他们针对18个行业，全年去研究行业的发展、面临的挑战，企业应该做些什么来提高自己的竞争力。

同时，ibm的解决方案并不是100%硬性的，从设计、平台上都可以进行不同的组合，可能其中的核心有50%-60%都是差不多的，剩余的可以根据客户要求进行改变。对任何行业也是这样，不是说ibm在零售业有这样的做法，客户就要用的，我们一定是很灵活地跟客户去配合，这是我们做项目的基本想法。

《环球供应链》：作为最有话语权的解决方案提供商之一，igs对中国it外包市场的看法如何？

于雪莉：目前，大中华区有100家左右的客户群把它们的it业务外包给ibm。我们很惊异地发现，中国的外包市场是很大的。

在这个市场发展，主要是对外包理念的接受度，我们可以把中国的市场分为3大块——国企、私企、外企。

外企对外包是非常接受的，他们也非常积极地跟ibm合作，因为他们希望很快速地在中国发展。同时他们在投资和回报上会有很严格的考核，希望在可控成本的情况下，最大程度地取得回报。这些企业已经意识到，要增强自身的竞争力，不用事必躬亲，而是把更多的精力专注在自己的核心竞争力上。

一些国内企业也接受了这种理念，这次跟联华的合作就反映了这点。不过很多时候，在中国的外包不是外包，不少企业是想把ibm拉进来，成为企业的it部门，这样的想法就完全变了。

私企中很多也有很多潜在的客户群，如海尔、华为，他们的发展是非常快的，同时，他们并不满足于在中国市场上成为龙头老大，而是希望在国际市场的竞争中扮演更重要的角色。我跟很多cio、ceo谈过，发现他们最头痛的事情就是it的发展跟不上业务的发展，他们对于外包的思想也是在不断地接受。

而在国企，最敏感的是人力资源的话题，如何在这个前提下跟服务提供商更好地合作，我相信这是接下来的2、3年国企会积极考虑的一个问题。

《环球供应链》：中国正在从世界工厂转变为世界市场，中国制造企业和零售企业的需求转变，跨国企业和本土企业的需求也不尽相同，igs对其中供应链管理的需求特点是怎样看待的？

于雪莉：随着大家对供应链管理理念的提升，几乎每一个行业、企业都认识到，只有不断转型，发展自己的核心竞争能力，才能生存下去，这个理念对于ibm是一样的。ibm并没有因为之前在it行业取得的地位自满，不断的转型发展也是为了找到我们的核心竞争力，做得更好、更快。

其实，很多转变都是为了生存，igs的发展历程就反映了这点。igs在1996年诞生，作为ibm内部的一个服务部门。我从1983年加入ibm开始，就一直在做客户服务。服务和客户满意在ibm一直占有比较重要的地位，可是因为服务的内容基本上是客户的售后服务，很多情况不仅是ibm的产品，有时候问题出来你根本不知道是硬件的问题还是软件的问题，所以ibm必须能提供一整套的服务。如果客户有问题，ibm可以在第一时间赶到，了解客户的问题出在那里。业务就是这么开始进行转变的。

同样，it业务外包的思想也不是ibm想出来的，而是ibm的客户提出来的，你要是不做，客户就会去找别人，所以有时候ibm是为了生存去考虑如何突破。

当然，igs的战略每3到5年都有一个的调整，这个服务的内容也是逐步拓展的。在20世纪90年代中期，我们就意识到，从it产品上ibm的竞争力已经不在了，为了提高客户服务的价值链，我们一定要做解决方案。这花了我们10年的时间。在2002年ibm和普华永道合并，成立了ibm业务咨询服务部（bcs）。把普华永道合并进来也是为了加强行业技术，这也是看到市场机会对我们的要求。现在，ibm自然而然地发展到bpo、bto，bto也不是所有的行业一步到位，我们最初也是选择了四个点，客户关系管理、项目管理、人力资源管理以及产品，从行业上也不是18个行业一起来做，都是一个一个很自然的做过来。

通过ibm的发展史，可以看到很多不同行业的发展，像微软、hp、sap,sap,sap,sapsap等都是往服务转，都是从下往上扩张。从商业到it整个的价值链每一环的能力，ibm都有很好的发展，这也是让我们引以为豪的。我很难定义5-10年后的发展会怎样，但近期看，现在所做的就是必然要走的方向。

《环球供应链》：igs对今后的竞争对手是如何定位的？

于雪莉：ibm的竞争对手，包括hp、sap、甲骨文等。在中国，我们往往既是竞争对手又是合作对象。比如甲骨文，在软件上我们是竞争对手，可在服务上我们又是合作伙伴，所以很难说它是我们的竞争对手还是合作伙伴，这种现象在it服务行业很多。

在ibm有一个组织，专门负责每个部门合作伙伴的管理、协作，扮演的是一个中间人的角色。对于我们的合作伙伴分类，在这里包涵合作的范围和待遇都是不同的，这是ibm统一的合作伙伴管理办法，除此之外，在全球服务部当然也采取同类的办法，但在不同领域会有不同的管理办法，在零售业，ibm考核了很多适用于大公司的解决方案，进行一些分层次的合作。

在中国的很多项目上，ibm是扮演一个总包商的角色，里面实际是有很多实施商，一部分是ibm的，一部分是合作伙伴的，甚至有些项目里面70%-80%都是其他公司，但客户还是喜欢找ibm作为总包方，这是客户对我们的信任和能力的肯定。他们希望ibm的角色扮演更重一些，因为出了问题真正可以负得起责任，你要知道做项目时，每天都会有很多的难题需要去解决的。这也是ibm所追求的，但并不是说ibm不是总包方就不做这个项目，也有很多项目我们是分包方，我们只是做自己熟悉的这一块业务。

《环球供应链》：在非it领域的拓展对igs业务有何影响? 机构和人员设置如何配备?

于雪莉：igs的发展策略和全球是一致的。从组织和服务的内容来讲，有横向和纵向两个分类。纵向的讲的就是行业，包括服务部，有6大块，分为18个行业，包括金融、银行，包括制造业，负责跟客户一线的接触。横向的包括咨询服务部，像crm、erp、scm等专门平台上的服务，还有托管、外包、应用等，这个架构是全球统一的。

ibm也在考虑业务分包。ibm在中国发展已经有20多年的历史了，服务发展也超过10年。从产品到销售，我们已经有很多的合作伙伴，但在服务方面，也要让合作渠道和伙伴有更多发展空间。从人力资源上看，目前我们在中国所用到的人手，40-50%不是ibm的员工，而是跟我们合作伙伴一种合作，这种合作是多方面的，有的时候是客户的关系，有的时候是购买，方式很多，同时合作的空间很大。