招聘的发展趋势

招聘越做越深

张建国:ibm公司已经经营了近百年，有许多东西经得起历史的考验，张榕女士在这里做了近九年的招聘工作，请问您最深的感受是什么?

张榕: 我感觉招聘工作有一个不断演变的过程，最初加入公司的时候，从事具体的招聘工作，公司有一些现成的招聘流程和方法，我们按照流程和方法做就行了。随着公司业务的不断发展，我们认识到人力资源部只这样做事是不行的。在业务部门做自己的人力资源规划时，需要我们提供详细、专业的人才市场数据;需要听取我们的意见。比如招聘，有多少比例应该来自校园，多少比例应该来自社会，又有多少可以来自内部的职位轮换?根据这些因素，分析他们需要储备哪种人才，这些人才如何进一步发展等等。因此，在前端就需要我们与业务部门多次沟通，然后根据共同制定的人才战略，确定有效的人才发掘方法。

另外，公司对人力资源部的考核和评估更加严格和专业化。在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面都有了很清晰的要求，再不是只要把人招进来就行了。

总体来说， hr（ human resource，人力资源）的工作，不仅从广度方面，而且从深度方面都有了很大的变化。虽然我在 ibm做了近九年，但还是觉得时间过得非常快，每年还会有很多新的东西要学习，这就是我最基本、最深刻的感受。

彭剑锋: 其实，这里谈到一个很重要的问题，过去招聘就是到劳动力市场上找人，随意性强。刚才讲到 ibm的招聘已经上升到了公司战略层面，选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。为什么现在招聘工作比以往任何时候都更广、更深呢?过去组织相对稳定，现在企业不断变革，不断战略转型，组织对人才需求的不确定性也越来越大，这就要求企业在吸纳人才、应用人才方面必须更有前瞻性。

另外，组织和人的信息越来越不对称。从广度上看，招聘人才的渠道以及组织对各种人才的需求发生了变化;从深度上看，招聘的方法、技术变得越来越专业化，对招聘人员的素质要求也越来越高。从这个角度看，招聘确实日益上升到能够决定企业战略的层面，所以现在很多企业提出“招对人比培养人更重要”，要求在选对人的基础上，再去谈培养人。

四招让 hr成为业务部门伙伴

张建国: 张榕在 ibm近九年的工作经历，见证了人力资源管理演变的历程。一般来说，业务部门对于人才的需求以及职位的任职要求较少听取人力资源部的意见，在 ibm是怎样让业务部门确实感觉到人力资源部门所起作用的呢?

张榕: 确实如您所言，如果我们单纯地跟业务部门说我们很重要，可以做它的战略伙伴，它并不一定领情。这样，“战略伙伴”或许也只能是个口号。要想影响它，让它真正感觉到我们是它的伙伴，就需要我们站在它的角度思考。比如，业务部门制定的人才战略，从我们人力资源专业的角度看，在人才市场上可能是有问题的。但如果直接说他们的方案有问题，他们往往很难接受。我们通常会定期与他们分享第三方数据，分享市场上的客观评价标准，逐渐地用一些客观数据和指导性信息，让他们感受到自己的方案确实需要做一些调整。因为我们不断向他们提供的信息是专业的，他们也就逐渐建立起对我们的信任和尊重，有问题时也会来征求我们的意见。

日积月累，我们给业务部门的建议越有价值，它就越会让我们参与到业务讨论中。业务讨论会对 hr是非常重要的，通过例会我们能及时了解他们下一步想什么、做什么，这样也就能够前瞻性地预测业务部门的发展方向。继而，人力资源部门制定的人才储备战略、招聘战略等规划也会更加前瞻，而且有的放矢。这样主动跟业务部门坐在一起听他们讲，替他们想，他们就会慢慢感觉到:他们身边的 hr确实是一个战略伙伴，而不是一个发号施令的讨厌鬼。

彭剑锋: 所以，人力资源部门要想赢得业务经理的信赖和认同，第一要靠专业的素养和能力;第二要有主动服务的态度;第三要善于沟通;第四要深入了解业务部门的具体业务。

过去人力资源从业者可以根据组织设计原理埋头推算出业务部门的人员定编，因为那时组织相对稳定，有被总结出来的规律可遵循， hr按这些原理推算，出入也不会很大。但是在目前瞬息万变的市场环境下hr只有参与到业务中，了解业务发展方向与业务结构的变化以及这种变化需要什么样的人才，然后提出前瞻性的战略，才能符合业务经理的要求。站在业务经理的角度思考问题，实际上也是站在客户的角度思考问题。 hr一定要靠自己的专业能力和素养为业务经理创造价值，让他感到有用，这样才能获得他的信赖和尊重。