招聘观念

人岗适配要靠科学和艺术

张建国: 不论是 hr还是业务部门，选对人都是企业招聘工作的一个根本目标。实现这一目标需要两个步骤:首先，要明确岗位对人的具体要求;其次，通过合适的途径与方法找到并选出合适的人。在这两个方面， ibm是如何做的呢?

张榕:ibm能够做到这两点，基本上是靠科学加艺术。所谓科学，是说要讲究方法论和流程。在设计这些流程或者方法时，都是由具有深厚专业素养的研发团队在后台支持的，绝对不像有些人想像的是由部门经理或者人力资源团队随便编出来的。比如，做某项工作需要多少人，应该设置多少岗位，其具体工作描述是什么，技能要求是什么。都会有强大的专业研发小组进行科学研究，并就此建立素质模型。再比如人力资源部用的笔试题，都是通过美国总部的专业研究团队，经过大量研究和严格论证开发出来的。

当然，科学是一个方面，要想把科学的东西很好地执行下去，还需要依赖领导者的管理艺术。 ibm对于带人的经理和不带人的经理分得很清楚，只有带人的经理才有权利去招聘人和评估人。带人的经理首先需要接受非常严格的培训，这种培训不是只教授相对固定的科学知识与工具，而是和更有经验的领导在一起分享如何招聘人、评价人和管理人。在 ibm，曾经有一位资深人士说过，管理人要讲究“法、理、情”，而什么是“法、理、情”、这三个层面的分寸怎样把握，很难在书上找到答案，这完全需要从经验的角度做一个艺术的分享。

彭剑锋: 现在很多人都在谈，人力资源的有效性取决于员工的适岗率。有时人的业绩不好不是因为能力不够，而是不适应这个岗位。 要保证人与岗位的统一协调性，需要做到两点:一，企业必须对岗位设置科学的任职资格条件，对选人的程序也要有科学的规范、技术与方法，要讲规则和有理性;二，鉴别求职人还需要科学与艺术有效结合。9人不是简单的非黑即白，往往是复杂的灰色地带，所以管理起来需要讲艺术。艺术需要感知力;需要经验;需要技巧;需要情和非理性的东西，这也是 ibm培养一线经理识人、阅人、管人能力的原因所在。包括索尼（ sony）、诺基亚（ nokia）、微软（ microsoft）等公司在选人的时候，前面的笔试、第一轮面试、第二轮面试都有非常严格的结构化的流程与测试，但是最后决定用不用某人，还要一线经理亲自面试，靠的还是他们准确的识人感觉。在 ibm、微软等大型公司，带团队的一线经理都接受过有关面试的专业培训。所以准确识别人才，确实需要科学和艺术的有效结合。

“因人设岗”终究还是“因岗设人”

张建国: 刚才说的是人与岗位要协调搭配，但对招聘中遇到的不适合目前招聘岗位要求的优秀人才，是一概不予考虑，还是先将他吸纳进来，等有合适的位置再让他去做呢?

张榕: 对于真正优秀的人才， ibm是不会轻易错过的，即便目前没有非常适合他的岗位。之所以 ibm能够做到这一点，一方面在于它希望广泛网罗优秀人才的用人理念;另一方面， ibm广泛的业务面与招聘需求也为调剂安排这种优秀人才提供了可能。公司吸引人才不是为吸引而吸引，不会吸引完全没有需要的优秀人才，吸引来的人才其实都是符合公司长远战略发展需求的。对这样的人才我们会尽力给他们安排真正具有吸引力的工作岗位，否则不仅留不住他们，而且对他们也不负责任。

彭剑锋: 以前企业用人都讲以职位为本，在招聘方面就是在有职位需求时才去招聘相应的人。现在越来越多有远见的企业在转变观念，索尼公司较早地提出“以人的才能为本”的概念，并实践着“因人设岗”的做法。“以人的才能为本”在招聘上的体现就是对于优秀人才，哪怕暂时没有岗位，但是要先吸纳进来，然后，再创造一个新的岗位，甚至给他一笔资金让他内部创业，让他尽情发挥才能。这样就是以人才定岗，而不是以岗位定人，这是人力资源的新变化。

张建国: 对于公司来说，这种新业务或许正是一种非常有意义的探索与尝试。

彭剑锋: 当然，再优秀的人才，公司也不会盲目引进，只有符合公司战略发展目标需要时，才会储备人才，并先创造一个岗位，让他进行先期探索。这是适应战略性人才储备要求的战略性岗位，并不是简单的“因人设岗”。 从实际上来看，“因人设岗”最终还是“因岗设人”，无非这是一个战略岗位，而非现实岗位罢了。

学历、能力、经验要恰当搭配

张建国: 在招聘中，学历与能力、经验与创新存在两个悖论。从理论上，很多人都会说自己招聘时不看学历看能力。但是，实际招聘中学历又变成第一重要的。而且，清华、北大等名校的学生又成了香饽饽，这是第一个悖论;第二个悖论，嘴上说是不看经验看潜力，而真正招聘时，经验丰富的人仍然是大家的抢手货。究竟如何看待学历和能力、经验与创新的关系呢?

张榕: 这要看招什么人。对于需要管理团队的领导人才，他的能力及经验就非常重要，而对于作为储备的应届毕业生，我们主要看他的学历及表现出来的潜质。学历不是一个绝对的标准，但也是一个很好的参考标准，因为一个人在学习方面达到的水平，在一定程度上还是能够反映他的基本素质。一般情况下，受过大学教育是 ibm进人的一个基本要求。学历虽是一个考量人才的门槛，但我们也不会盲目追求高学历，对于本科生就可以做的事情，我们决不会让硕士生去做。所以，我认为 学历、能力、经验不是分别独立的三个方面，而是在不同需求层面的适当搭配，这也是一个艺术问题。 比如，我虽然想要一个有五年工作经验的人，但是发现某位应聘人的潜质、教育背景都非常好，即便在经验方面降低要求也会接受。所以，每一个经理人在招聘中会综合考虑三个因素，在一定范围内各自的权重可以适当调整。

彭剑锋: 现在许多跨国公司，非常注重校园招聘，我觉得这可能有几个方面的原因:一方面就是中国劳动力市场真正成熟的职业经理人或者职业化的业务人才本身就很短缺，跨国公司更多地考虑校园招聘，也是出于无奈;另一方面，是否选择校园招聘还要看招聘什么类型的人才，比如招聘销售人才时，更多会看中有工作经验的人，但招聘研发人员时，大部分都是在校园直接招聘。像索尼等跨国公司研发工作很多，所以他们都到名牌大学里去招聘“具有天资的人”。其实，学历在目前来讲仍然是衡量人基本素质的一个重要因素，试想 100个本科大学生所出人才的概率与 100个硕士生所出人才的概率究竟哪个大?当然这也并不意味着学士就一定比硕士差，毕竟还存在与岗位要求匹配的问题，安排不适合岗位的硕士对企业的贡献度很可能并不比学士高。

张建国:ibm校园招聘和社会招聘的比例大概各占多少?

张榕:30%是应届毕业生， 70%是从社会上招的有经验的人。 张建国: 一般中层以上的管理人员都是在内部培养的吗?

张榕:ibm在中国，到目前为止已经有了一个比较有经验、有素质的团队，而且还有大量可资培养的后备人才，所以社会招聘的中层以上管理人才比例已经不大。另外， ibm愿意用自己优秀的管理方法、资金与时间的投入，培养出自己最优秀的领导者。这不仅是它的一个传统，而且也是他的优势所在， ibm在领导力培训方面的资源与实力在全球都是非常领先的。还有， 从价值观和企业文化的角度来看，内部培养的机制更容易形成一种更强的文化认同感和团队协作氛围。

举贤不用避亲

张建国: 在万科、华为等公司，担心公司内如果有很多的裙带关系工作起来不方便，所以都不允许亲戚朋友在一家公司工作。但据说 ibm却鼓励员工推荐自己的亲朋好友来 ibm工作，这是 ibm的一个用人理念吗?

张榕: 在 ibm，员工推荐的情况很普遍，我们从来不觉得这是一个问题。因为 ibm是一个有将近一百年历史的公司，文化上注重以人为本，重视员工个人的生活，也希望员工在公司工作开心。 ibm认为，工作跟生活是相辅相成的，而不是对立的。具备同样价值观、理念和能力的亲朋好友在公司里一同共事，从来没有出现什么问题，因为 ibm的管理更多的是法治而不是人治。

彭剑锋: 你提到一个很重要的概念， 在法治的条件下，举贤就不用避亲。 在 ibm，招聘程序是科学公正的，层层面试也遵照“法、理、情”而非“情、理、法”的规则。在这样的情况下，加一点人情、带一点裙带关系会更人性化一些，或许还会有利于团队运作;相反，在大部分民营企业的法治不健全、游戏规则不明晰的条件下，举贤避亲也是有道理的。否则，一群不合格的亲戚朋友在一起，工作开展起来肯定会有问题。

张建国: 面试的时候，作为推荐人的亲戚朋友是否一定要回避呢?

张榕: 我们并不强调亲属回避。因为，对经理人的评估标准是看他的业绩。如果他的团队里有志同道合，且很有能力的亲戚朋友，就可帮助他一起做好业绩。同时，大家合作也更愉快、顺畅，为什么不呢?但是，如果只看关系不看能力，亲属进来以后就没有办法帮着经理做好业绩，经理本人的工作就会有问题了。所以，他在挑选人的时候，肯定不会只重关系不看能力。

彭剑锋: 在 ibm，有没有经理和太太在一个部门工作的极端例子?

张榕: 夫妻俩人都在 ibm的例子是有的，但是我们要求他们不能有直接的上下级关系。

选人不搞歧视

张建国: 跨国公司在招聘过程中一般比较注重避免就业歧视问题，比如性别、年龄等等， ibm在招聘中有没有非常明确的年龄、性别限制?

张榕: 没有这种限制。不仅没有这样的条文，而且心里也没有这样的标准。ibm在用人方面一直坚持机会平等的原则，比如我们每年有女性的妇女大会，特别强调女性在公司中和男性一样具有平等的工作和发展机会。

彭剑锋: 看来跨国公司在这一块是非常明确的，真正的就业歧视还是发生在国内企业，而且这种现象还较为普遍。在逐步走向国际化的进程中，中国企业还是要向跨国企业学习，首先在招聘广告里就要注意不违反劳动法，不出现歧视性任职要求;其次，更要从口号到实践，真真正正做到就业无歧视。