也就是说，在联想收购ibm电脑业务后，ibm成了联想集团的第二大股东，持股比例仅次于第一大股东联想控股。不过，随着时间的推移，ibm不再想当联想集团的二股东了，他们的选择或许是“彻底退出”。

让我们简略回顾一下2004年底联想收购ibm的pc事业部的案例。

2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购ibm的全球pc业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。

具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有18.5%左右的股份，因此，这次收购实际上是中美两家it厂商的战略合作行为。

这次联想的收购行为，是中国it行业在海外投资最大的一场，此时，联想的营业收入大约在30亿美元左右，而ibm的pc事业部年营业收入大约在94.5亿美元左右。至此，联想集团将成为年收入超过120亿美元的世界第三大pc厂商。

这确实是件振奋人心的事情，举国上下欢腾鼓舞。如果按营业收入计，两家合并之后的规模足以让新的联想集团进入世界500强（世界500强的入选门槛大致为年营业收入100亿美元）。但冷静想一下，就会发现情况并不是特别乐观，其原因主要有以下三点：

一是此收购案是以小博大，后期整合难度非常高。根据企业惰性定律（见《扩张本质》一书）的描述：企业是由各种资源组成的有机整体，这些资源都有惰性，都有维持原状态的能力和特性，惰性越大，维持原状态的能力越强，稳定性也越好，同时被同化的难度也越大。

因此，在整合能力相当的情况，企业间并购大多以惰性大的企业并购惰性小的企业。对于一个进入成熟期的企业，营业收入与企业实力成正相关，营业收入30亿美元的联想蛇吞象似的吃掉营业收入94.5亿美元的ibm的pc事业部，不仅不是以企业实力4：1的安全比例收购，而是以近乎颠倒的比例1：3来收购，与安全比例竟相差12倍。其结果是整合难度极大，失败几率很高，尤其是跨国之间的并购，企业文化整合为难点中的难点；其次是庞大的组织结构、资产结构、市场结构、产品结构以及上述结构之间的各种业务流程、价值链间的高效整合，难度也很大。

二是该业务模块的无形资产比重很小。根据企业虚无原则（见《规则》一书）可知，企业和产品的无形部分比重越高，其附加值就越高。以无形资产比重为标准衡量企业的附加值，最高的是规则控制型企业，其次是品牌型企业，以后依次是技术型企业、营销服务型企业、零件制造与原料控制型企业，最低的是加工制造型企业。

再根据宏基电脑创办人施振荣提出的“微笑曲线”得知，在it领域，随着科技的进步，生产制造型企业的附加值是最低的，最没有发展前途的。目前国际间的诸多跨国企业逐渐都把生产模块外包或剥离出去，仅仅运营附加值高的部分，如品牌、技术、渠道等。也就是说企业及产品的无形资产比重越高，其附加值也越高，反之亦然。

ibm的pc事业部恰恰是无形资产比重最低的生产制造模块。而ibm把pc事业部剥离之后，便把主要精力放到附加值高、无形资产比重高的以服务为主要业务内容的技术和品牌建设部分。

三是被并购进来的pc事业部无核心优势，联想集团仅仅收购的是一个“草食型企业”而已。对于联想来讲，个人电脑的核心技术在短时间内不能达到世界领先，应把战略重点放到品牌和渠道建设上面来，使自己成为真正的“肉食型企业”。

基于此，如果我是ibm，也不当联想的第二股东，能撤就撤，越早越好。

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