“股东们几乎要吃掉我”，回忆起1993年刚刚成为随时可能破产的蓝色巨人的ceo时的经历，强硬得“把钉子当早餐”的郭士纳也感觉到压力巨大。

但他还做了一件让看似极为疯狂的决策：将公司利润最丰厚的大型机业务降价！——就像微软砍掉自己的操作系统。

从1965年起，ibm在大型机市场的成就一直是其成长的关键：从1965到1985年间，其年收入一直以14%的速度持续增长；毛利也以60%的速度在持续增长；市场份额则超过30%。即使到郭士纳接班时，这依然是其命脉所在。

在郭士纳的要求下，ibm的大型机被不停的快速降价。在其任职的7年中，一部ibm主机处理单元的价格将6.3万美元下调到不到2500美元，下降幅度高达96%。

但这居然是一个管用的计划：ibm运送给客户的主机数量已经于1993年的时候下降了15%；但到1994年的时候，却上升了41%，1995年又上升了60%，1996年则上升了47%，，1997年上升了29%，1998年上升了63%，1999年上升了47%，1997年上升了29%，1998年上升63%，1999年上升了6%，2000年上升25%，到他退休的2001年，又上升34%。

让此举动意味深远的是，它再度激活了ibm的生存本能。1969年美国司法部对ibm的反托拉斯诉讼对ibm所造成的影响过于深远：长达13年的调查让ibm内部丧失了竞争火力，甚至连“市场”、“竞争对手”、“领导”、“击败”这样的词汇都从日常交流中剔除出去——蓝色巨人早已忘了怎么根据市场行动。

在此基础上，郭士纳开始了战略转型。ibm的衰落肇事于it产业的分工：在新的电脑产业模式的催生下，ibm的竞争对手从少数具有类似ibm整合能力的公司演变成数千个只销售单一的和一小部分电脑产品的中小型公司，ibm似乎什么都会做，却不知道提供怎样的产品才是别人做不到的。

这种全业务能力如果能够根据市场需求提供服务，就成了一个金矿：它是少数能为顾客提供综合解决方案的公司。

虽然日后人们经常谈起郭士纳如何指出“ibm所缺乏的只是战略”，如果没有他果断放弃利润核心的断臂之举，ibm根本无法将转型策略执行下去。在你犹豫时，不妨想一想郭士纳的警句：“动作要快。不要怕犯错误。即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。”