日前，ibm商业价值研究院在北京发布了《拓展协作边界——中国汽车企业的战略选择》白皮书。该报告对中国汽车行业的发展现状、未来发展趋势、企业面临的挑战，以及如何提高运营效率和竞争力等方面进行了深入研究和分析，并对中国汽车企业发展战略的选择和制定提出了中肯的建议。而这些建议，不仅适用于中国汽车业，也适用于中国许多快速发展的行业。这些行业在近十几年内取得了巨大进步，但是与世界一流的企业比，其制造、服务和生产流程、企业运营及管理水平还存在很大差距。

ibm商业价值研究院认为：中国汽车制造企业价值链的各个环节都面临诸多挑战（见表1）。

而解决问题的关键在于改善汽车行业生态系统的独立、分散甚至对抗的关系，加强企业内部与外部的价值链协作，追求整体利益最大化。

价值链协作创造商业价值

面对日新月异、动态变化的中国制造行业，由“独立”向“协作”的商业模式转型已经成为应对行业趋势的重要手段，这种协作不仅存在于生产商与外部伙伴（如：供应商、经销商）之间，也包括企业内部的协同工作。价值链伙伴通过制订共同的目标、共同决策、分享各自的能力和优势、整合业务流程、提高共享信息的透明度，来实现信息的实时沟通、改善成本结构、优化业务流程，提高市场响应能力，最终释放隐藏在价值链中的商业价值。

对制造业来说，清晰的商业战略、高度关注执行、加强内部及外部的价值链协作是制造商提高竞争力的关键。“在当今商品化市场中，借助于协作创新，我们能够提高客户的忠实度，这意味着更高的收入和更低的风险。”某位汽车企业ceo如是说。

协作与自主开发并举

为了弥补技术研发方面的差距，有资金实力的中国制造企业可以考虑购买所需技术或者并购相关企业。通过国际优势资源的整合，加速了产品研发的进程，驱动企业的业务增长。除了购买相关技术，中国的制造企业还可以加强与国外厂商及供应商的合作。为了及时应对市场发展趋势，中国汽车企业可以考虑与国际先进的汽车工程服务公司紧密协作，适当外包部分工程设计服务。

然而，中国汽车制造企业乃至所有制造企业，要想在未来的竞争中占据有利地位，就必须提升自主产品开发能力，逐步积累完善的产品开发流程。另外，研发创新还要充分考虑到外部环境的影响。自主研发没有任何捷径可走，需要长期不断的资金投入和坚持不懈的努力。

与供应商创建共同利益

随着市场竞争日趋激烈和制造业利润的大幅下滑，制造商不得不严格控制零部件和原材料成本，这使得零部件和原材料供应商常常居于劣势地位，受到内外挤压。在供应商看来，与制造商沟通不顺畅、信息不对称、生产与供应流程不协调、缺乏信任，是造成供应商与制造商无法紧密协作的主要原因。通常表现为：

● 与供应商只建立短期合作关系；

● 缺乏对供应商业务的深入理解；

● 公司策略、业务方向及组织结构经常变动，使供应商难以预期长期回报；

● 只看重短期的成本压力，忽略了长期合作伙伴关系；

● 坚持使用企业独特的流程和系统，拒绝双方信息共享。

事实上，供应链系统是环环相扣的。制造商和零部件供应商必须加强供应链协作，共同追求整体利益最大化，以形成共同经济利益，提升供应链的整体竞争力。这种协作关系的建立，需要双方的彼此信任与共同努力。

协同经销商的力量

尽管制造商与最终买主间的距离日渐缩短，经销商的影响力仍然是不容忽视的。

在中国，经销商要同时扮演顾问、老师、朋友等多种角色，比如：汽车经销商要与客户进行一对一的交流，为客户的车型、配置、品牌选择提供建议。制造商已经充分认识到经销商在销售过程中的重要作用，并有意与经销商密切合作，充分利用网络和客户关系管理工具，以提高销售、服务和零配件的收入，强化品牌形象和客户忠诚度。汽车制造商对经销商的支持包括对it系统实施的资金支持、对经销商的业务流程和it基础知识的培训等等，从而加强双方的紧密协同工作，共同创造最大价值。双方的有效协同包括如下几个方面：

● 制造商与经销商互动、共享潜在客户及其它客户信息；

● 制造商将经销商作为促销和市场计划中的一个重要环节；

● 两者共同形成从市场到销售的闭合环路；

● 在经销商中推行最佳实践。

客户是最重要的资源。如果制造商能够加强与经销商的协同工作，充分利用每一个接触点管理客户关系，将有利于收集客户的准确信息，掌握第一手材料。特别是将客户关系管理与供应链管理结合起来，例如：将收集的用户信息及时反馈给研发设计部门或零部件供应商，将有助于产品设计规划与零部件供应管理。这样既节省了成本，又能大大提升用户满意度。

兼顾技术与流程

从价值链的角度来看，在很多行业，中国企业的技术水平并不差，但集成能力很差。而国外企业往往是有一个很清晰的流程，把不同的过程，用适当的方法集成在一起，这是国内企业最大的弱项。

对中国制造业企业来说，技术的成熟度和业务流程的成熟度好比坐标系的纵横两轴（见表2），根据ibm商业价值研究院对几家国际汽车厂商的研究，有些车商非常重视技术的投入，用新技术来推动战略的升级，最后达到一定的层次；有的车厂非常注重规范流程，通过不断优化流程，最后逐步成熟，最后达到战略目标。国外走这两条路线的企业都有。这两类企业都会出现一些问题：有些企业因为技术发展很快，但流程能力很差，再提高流程能力的时候，发现切换成本非常之高。反之也一样。

对中国企业来讲，会有一个后发优势，可以在两者中间找到一个合适的方法和路线，减少切换的成本。韩国企业就基本上是在中间找到一条综合发展的路，所以我们看到近年来韩国的企业突飞猛进，特别是电子企业。而国内许多企业，其战略定位是好的，如何找到合适的方法和路径则是必须认真思考的。