2002年年底，ibm公司启动了一项被称做“随需应变”电子商务计划，这的确是一个全新的开创性尝试。ibm 公司希望围绕这一新的计划，引导客户的前进方向。2003年1月，ibm公司董事长、总裁兼ceo彭明盛选择了一个明星经理 linda sanford 负责内部的随需应变的业务。作为ibm公司职位最高的女性，linda sanford 被委以新的职务——企业随需应变和信息技术高级副总裁，她的工作就是要让ibm成为随需应变的行动榜样。

时至今日，ibm的 “随需应变”计划已实施三年多，这项计划到底进展得如何、遇到了哪些问题、又有哪些收获？linda sanford真的能让拥有30多万名员工的 IBM 做到随需应变吗？记者就这些关键问题专访了linda sanford女士。

跨部门合作成为头号难题

《新智囊》：ibm在2003年提出了“企业随需应变”的概念，为了拉动这个计划，ibm在自己的内部建立一个“随需应变”的部门，作为这个部门的第一位负责人，你的任务就是让ibm先随需应变，目前这个目标是否得到了实现？

linda sanford: 应该说是达到了预期目标，当然这是一个持续不断的过程。所以我们还有更多的事情要做，总的来说我们是步入了正轨，对于今后应该采取怎样的行动达成怎样的结果，已经是胸有成竹了。

回顾这几年， “随需应变”总的宗旨就是要让ibm有更大的灵活度和更强的敏捷性，可以随着市场变化及时改变自己的业务模式和操作流程。在这个方面，我非常自豪的事情就是ibm通过转型和变革获得了一种新的能力，这可以帮助我们以更大的动力以及更好的方法推动收入和利润增长。

我们还开发出了一些新的流程，我把它称之为一种建立在科学基础之上的模型，通过这些分析工具，可以让ibm有更好的远见，捕捉更好的市场机遇，帮助自己和客户真正实现“随需应变”。

《新智囊》：“随需应变”，这是一个全新的理念，在这个探索过程中，你觉得打造一个随需应变的企业最大的困难在哪里？做一个创新的业务非常具有挑战，领导这个部门更是如此。您如何能让整个部门的人都能理解“随需应变”以及这个部门的重要意义，愿意尝试这个挑战？

linda sanford: 其实这个转型仍然在进行当中，准确地说，ibm的目标是要成为一个解决方案的供应商，其中包括硬件、软件、服务。应该说ibm新的定位是非常正确的，因为ibm本身的业务领域非常广泛，可以集合我们在很多业务领域中的优势，从而创建良好的解决方案给客户。而我们的很多竞争对手往往只是在某一方面具有专长。

其中最大的挑战就是让ibm不同的业务部门的人能够真正成为一个团队。因为在以往，不同的业务部门彼此是唱独角戏的。但是在现在的变化中，就需要他们一起共事，发挥他们的专长，整合成一个优秀的解决方案。因为事实已经证明，如果不同的业务部门可以真正一起共事，那么ibm就是不可战胜的。当然不是说不同部门的人不愿意合作，而是有很多客观原因的制约，其中最大的问题就是ibm太大，所以如何发现相应的专长、技能，资源在谁那里，和谁一起共事，这才是最困难的地方。

我们开始和员工进行“随需应变”概念讨论的时候，员工对这个概念有不同的看法和解释，怎样进行有效沟通从而让他们都能理解呢？我们在4年前，就开发出了企业“随需应变”工作场所，这个工作场所是什么意思呢？其实就是在ibm内部建立了一个内部网络， ibm员工可以在这个网络上获得信息，发现有关的信息和有价值的内容，同时还可以彼此进行协作，共同解决客户面临的难题。比如有一个客户打电话说有问题需要解决，在ibm找到专家帮助他解决这并不容易，因为我们在全球70多个国家有业务，其中40%的员工是流动员工，可能是在家或非固定的场所进行办公，还有50%左右的员工在ibm工作不到5年。所以如何找到专家帮助客户解决问题呢？这个“随需应变”工作场所就是强有力的工具，通过它，就可以找到相关的专家。

《新智囊》：ibm这几年的目标是做一个全球整合的企业，您的部门在其中的作用是什么？整合不仅是业务的融合，更难的是文化融合，我知道您是一位“纯蓝”，有很强的ibm文化，但是你管理的部门里，包括整个ibm，越来越的人并非如此，他们带着五颜六色的文化来到ibm；此外，你管理的是一个创新的部门，需要新的理念的冲击，这似乎是一个两难的境地，怎么能够不破坏ibm文化的同时又能兼顾其他文化？

linda sanford: 这确实是一个很棘手的问题，在ibm超过一半以上的员工在ibm工作的时间不足5年。与此同时，我们每年也有很多新员工进来，他们是通过招聘、并购等等形式过来的。我们需要把这些具有不同文化背景的人进行整合。

ibm员工分为好几代人，对不同的人来说，对不同的整合文化和企业工作方法的接受程度也有所不同。最年轻一代的人总是希望换一种做法，有一种全新的做事方式，而对我这一代的人可能会比较传统一些，需要进行一些面对面的对话。也就是说，我们ibm的员工有不同的文化背景、年龄段、专长，所以对他们进行文化上的整合，困难是非常大的。

有什么办法呢？

一是靠ibm的价值观念整合。这非常重要。我们通过在ibm内部进行全球员工大讨论，不管他们是什么业务部门、什么年龄阶段的人都可以参加。通过他们的讨论，由员工自己决定ibm在新的世纪应该采取怎样的价值观念，一旦大家全都认可，那么它就成为凝聚ibm员工的强大力量。

二是科技手段的运用。ibm有一个“思想场所”（think place），也是网上论坛的空间。通过这个在线的论坛形式，ibm员工可以随时随地向企业表达自己的意见，以及贡献他的建议或想法。无论是涉及到企业内部的还是和客户有关的整合内容，都可以在这个论坛上提出自己的见解。从2005年6月至今，ibm一共有6万名员工使用过这个空间，其中提出了5500条建议。在提的建议中，250条建议在考虑过程中，需要进一步深化和研究。有75条建议，现在已经真正地开始贯彻落实。

《新智囊》：如果排一个顺序，业务流程、it赋能和企业文化在企业整合中的各自位置是什么？

linda sanford: 在我看来，业务流程、it赋能和企业文化是三位一体的，在it赋能里面强调科技不是为了科技而科技，ibm要真正理解这个概念也是有一定的难度，因为我们就是一家以科技起家的企业。我们要让科技赋予我们力量，帮助我们进行业务流程方面的转型，这才是it赋能。

对很多企业来说，他们所犯的一个错误是首先做it这个模块，可能开发出了一种全新的科技产品，不管是软件还是硬件的，他们希望运用这个技术手段提高自己的劳动生产率，但是他们往往会发现不能达到预期的目标，他们才意识到这是旧的业务流程和新的技术手段之间不匹配造成的，所以他们才会改变流程。因为他们没有改变企业的文化，员工没有改变一贯的做事方式。所以我们提炼出来的最大经验就是这三个模块应该同时进行，无论涉及到哪个项目来说都是这样。如果说采用有先有后的做法，那么实现最终提高生产率的目标，所花的时间就会更长一些，所以我们是三个一起进行。

创新永远是推动器

《新智囊》:ibm一直在大力倡导自己创新，同时帮助客户创新，这是一个很不错的理念。但是创新存在很大的风险，同时他的结果也不是很快就可以反映出来。您觉得ibm一边探索新的模式，一边把它变成服务出售给客户，这会不会让客户承担风险，从自身经验变成产品有什么样的流程？还有ibm是一个很特殊的企业，文化深厚、规模庞大，ibm经验是否对与自己差异很大的企业都适用？

linda sanford: “随需应变”这个转型是一个持续不断的过程，在这个过程中我们一直都必须要拿出自己真切的成果出来。到目前为止，ibm自身在“随需应变”转型方面当然是不断地有新的成果，这些成果都可以和客户共享，从而帮助客户实现自身的创新。其实我的工作时间50%都是在和客户打交道，我会告诉客户我们ibm在“随需应变”转型方面有一些新的举措和新的成就，也帮助客户进行自己的转型和创新。ibm的规模确实非常大，但我们的经验无论是好的还是坏的，对其他企业都有借鉴作用。

《新智囊》:ibm除了“随需应变”以外，还力主创新。去年ibm把全球创新展望（gio）引入中国，取得了很大的成功。那么您怎样看待创新与“随需应变”的关系？

《新智囊》：最后想问一个关于女性领导的问题，在ibm您是职位最高的女性，你觉得在这个位置上除了业务部门的责任之外，还有没有其他的责任要承担？现在的高管基本是男性的天下，在it界这种现象更加严重，您能否分享一些你成功的经历？

linda sanford: 我在ibm工作一直都是非常幸运的，一个是我所担任过的工作岗位对我非常有帮助。另一个是30多年来碰上了ibm许多非常好的老师，当然大多数都是男性，他们给我提供了很大的支持和帮助。我以前是学数学和运筹学，这方面的教育背景对我很有帮助，尤其是帮我从事ibm转型的工作，这让我在思考的时候非常有自律性、逻辑性、理性，是从事实出发，不是从感性出发。因为让人去变都是很困难，人一般会很抗拒变化。但是我觉得如果可以把事实摆出来，在事实面前如果是有理性的人都会做出正确的决定。

什么是随需应变？

在2002年底，ibm提出了“电子商务——随需应变”，这是一个非常抽象的概念，而ibm正试图以自己转型的行动和经验来打动客户的心。根据ibm的理解，企业的电子商务在第一阶段，主要以信息发布为主。在第二阶段，互联网成为商业交易的媒介，it开始发挥更大的作用。目前，电子商务的高级阶段即将到来，这就是“电子商务随需应变”的时代。这一阶段意味着不可思议的响应速度，企业与供应商、合作伙伴之间天衣无缝的整合以及可以抢在竞争对手之前建立起灵活高效的运营模式，并能够随着客户需求做出迅速调整。