网易商业报道 http://biz.163.com 2004-05-2509:21:21 作者：燕俊

中国企业的天花板

海尔曾经一直是中国企业的神话。2001年，当其对外宣布销售额达到创纪录的700亿的时候，我们开始听到各种各样关于海尔的质疑。2001年，杨元庆执掌联想，踌躇满志的提出了三年计划，三年以后，联想几乎原地不动。受诸多错综复杂的因素影响，中国的大企业似乎都有着一道看不见的天花板，成长到一定规模之后，就难以再实现突破。直到现在，联想转型、裁员余波未平，相信在天花板上撞的头还疼痛依旧。我们不仅要想，下一个撞到天花板的企业会是谁？tcl？

回首2003年，tcl无疑成为中国企业界的一个明星，无论是成功运作mbo，成为无数国企争相效仿的典范；还是上演“蛇吞象”的精彩大戏，闪电并购汤姆逊，其表现都可圈可点，足以成为研究企业资本运作及并购的经典案例。

也许是tcl的表现过于出色，相应的，其掌门人李东生在企业界的个人声望也是风生水起，风头直逼中国企业界的两大教父级人物——张瑞敏与柳传志。有理由相信，随着tcl的崛起，李东生可能真的像某些媒体所说的那样，成为中国新一代的商业领袖。但，想到海尔和联想的困境，我们不仅也要问，李东生到底将何去何从？是步其后尘，撞到天花板，还是有效实现突破，创造真正的成长奇迹。

tcl制胜三大法宝

要分析tcl自身的局限，我们必须先看其成功的法宝。纵观tcl的发展史，我们可以看到， tcl能够迅速成长，有三大法宝：品牌策略、资本运作以及管理团队。

品牌运作，高举高打

tcl在品牌运作上堪称高手。多年以来，tcl从一个生产电话的企业发展成如今涵盖家电、信息、电脑、电工等多项产业的集团，与其行之有效的市场推广策略是不无关系的。在进入新市场时，tcl惯于采用强势高端切入的方式。1994年，tcl王牌彩电切入北京市场，李东生筹措资金，占领北京电视台和《北京晚报》黄金时段，并以每平方米柜台每月销售低于5万元则给予商场赔偿的“不平等条约”建设专柜，占据终端，从而使tcl一泡走红。而手机业务的推出更是如此，不但以宝石手机占尽风头，还成功邀请韩国影星金喜善加盟，从而在不占有技术优势的情况下出奇制胜，进入手机高端市场。在电脑业务上，更是借英特尔调整中国战略的时机抢先推出奔四，抢了联想的风头。应该说，纵观其品牌扩张史，tcl的确善于借势，善于造势，从而使其能在技术和产品成熟程度尚存在差距的情况下，同样取得极高的知名度和巨大的成功。

并购联合，步步为营

在不断进行品牌运作，提高企业和品牌形象的同时，tcl通过并购联合等方式获得切实有效的规模扩张。

1995年4月，已开始生产“王牌”彩电的tcl电子集团与香港长城集团合资成立王牌视听有限公司，加强大屏幕彩电的生产。当年，王牌视听有限公司销售竟达十多亿元，利润8000多万元。

一年以后，tcl注资1.5亿港币控股陆氏集团，开创了国有企业兼并港资企业并使用国内品牌的先河。

1997年初，李东生决定把tcl集团产品经营和资本经营结合起来“统筹经营”，让tcl有限的资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等形式加快扩张。同年6月，tcl集团斥资6000万元，和美乐集团共同组建“河南tcl——美乐电子有限公司”，实现生产能力的迅速扩张，并大大拓展了市场空间，同时降低了销售成本，光运输一项每年即节约1500万元。此举创立的“双赢模式”堪称家电业的并购典范。

1999年，李东生率先提出组建内蒙古tcl王牌公司的计划，并通过国有资产无偿划转，实现了tcl重组内蒙古彩虹的设想。

同年底，以tcl家电产业为主体的tcl国际控股公司在香港联交所成功上市，融资10.5亿港元。

从2000年12月28日到2001年元月3日，一周之内，李东生的“统筹经营”将中山卓越和无锡永固收入旗下，进军空调器领域，并火速组建信息家电。五年期间，李东生通过六次并购夯实了彩电业务，并在其他相关领域安营扎寨，为今天鲸吞汤姆逊打下坚实的基础。

广纳贤才，群雄齐聚

而在人才方面，李东生也颇解其道。他对部下的充分信任给tcl的管理人员巨大的发挥空间，真正锻炼了一批核心团队。李东生手下不乏能征善战的得力干将。无论是功高盖主的万明坚，自力更生的温尚霖，征战四方的赵忠尧，还是屡败屡战的杨伟强。李东生以其宽和仁厚的性格和充分的信任使这些人物能够人尽其才，财尽其用。于是才有了手机业务的一飞冲天，电脑业务的柳暗花明。tcl才可以不断的寻找新的利润增长点，获得持续增长的能量。

但辉煌的同时，隐患也同时存在。在高速成长的企业里，曾经使其辉煌一时的优势往往也会成为阻碍其尽一步发展的藩篱。联想的“贸工技”模式就是一例。而面对tcl的成长优势，我们仔细分析，也不难发现这个急速成长的企业如不能解决掉自身的一些问题，有效突破自身，将有可能如联想一般撞到天花板。

tcl的天花板在哪里

蛇吞象消化不良

2003年，tcl闪电并购汤姆逊彩电业务。为tcl的国际化扩张鸣锣开道，这出“蛇吞象”的并购能否如tcl所料想的那样获得成功，将极大程度上决定了tcl能否在近几年内继续保持良好的扩张态势并有效切入国际市场。tcl靠并购起家，但能否在这次并购中继续上演奇迹，悬念重重。

tcl吞下汤姆逊，必须完成三大过程——即“解毒”、“消化”和“成长”。

第一、解毒

资料显示，汤姆逊彩电项目2003年亏损额高达1.2亿欧元，而tcl集团在2003年的利润仅在5.6亿人民币左右。就是说，按2003年度计算，tcl将整个集团利润都贴上，还不足以弥补彩电业务一项的亏损。所以，有理由相信，tcl消化汤姆逊的唯一办法决不是输血，而是让汤姆逊重新获得造血功能。对此，李东生也坦言，“如果合并后的海外业务无法实现盈利，这个合并就不具意义。tte公司的首要任务便是扭亏增盈。”并且还为其开出了时间表——18个月。对李东生的胆识我们不由得敬佩，但敬佩的同时，也不禁为其捏一把汗。18个月扭亏为盈，实际目标的实现绝对不会像说起来这么简单。让欧洲人养不活的汤姆逊在中国这里找到获得好好活着的感觉，tcl或许该给个理由先。

目前，tcl正在与汤姆逊方面积极合作，以便尽快完成销售渠道采购渠道方面的整合。但我们看一下通过这样的整合，tcl能带给汤姆逊什么？无疑，第一，中国的广阔市场和渠道。第二、较低的劳动力或者运营成本。一个是广阔渠道，一个是运营成本，一边开源，一边节流，我们似乎真有理由相信tcl会成为汤姆逊的救世主。但仔细分析一下就会发现，也许问题并没有那么简单。tcl和汤姆逊合并以后，采用的是多品牌战略，即tcl和汤姆逊共存，所以想当然的，为了避免自相残杀，tcl在品牌的区域布局上还会保留现有格局，即国内仍以tcl为主，而欧美市场则以汤姆逊为主，如此，中国的广阔市场和渠道对汤姆逊无益，退一万步，即使汤姆逊进入中国，中国彩电市场到底有多大？能支撑汤姆逊1.2亿欧元的巨亏？而汤姆逊说到底最需要的也许不是市场和渠道，而是在高端市场上与其竞争对手相比较的技术优势。这一点正是tcl所缺的。如此，tcl拯救汤姆逊的法宝就只剩了成本优势，或许只有将tcl的巨大产能发挥出来，创造出更具有成本优势的汤姆逊彩电，在辅之以汤姆逊在欧美的广阔销售网络，才能真正的是汤姆逊获得竞争优势，扭亏为盈。所以说，tcl能否帮汤姆逊扭亏，悬念重重。

第二、消化

tcl能否与汤姆逊实现有效整合。这更考验tcl的资源整合能力。从tcl的发展历程我们不难看出，李东生是品牌公关和资本运作的高手，但以前的成功并不代表着这次tcl同样可以拷贝成功。主要原因是以前的并购都是在国内市场进行，其并购对象也相对较小，整合难度不大。而这次不仅吞下的是一个巨无霸，而且还不是本土企业。文化上的差异也许会成为tcl整合过程中所面临的巨大问题。而如此大范围的国际并购，对tcl的资源运作能立及管理和执行能力也不能不说是一个很大的考验。通观tcl的高管，有国际化背景，能够有效完成文化差异的整合的人才廖若晨星。最近99年加入tcl的严勇在tcl的地位日渐升高，不能不说是tcl为适应国际化的需要，在有意识的补国际化人才的短板。好在tcl还有并购施耐德的经验在先，能否重演胜利，只能拭目以待。

第三、成长

消化吸收对于tcl的本次并购来说只能是基本要求。通过本次并购进入国际化市场，并学习别人的先进技术与管理经验，提升自身技术和管理能力，形成核心竞争力，并将所学运用到其他产业，从而实现tcl的全面提升，应该是此次并购行为更加深远的意义所在。据说tcl在和汤姆逊合并以后，汤姆逊对其知识产权有一定时期的保护。这样，tcl能否在合资公司里较好的处理好与汤姆逊的关系，在博弈中逐渐学习，真正掌握技术和管理经验，成为关键。如果成功，则tcl本次并购行为意义深远。如果失败，则tcl可能只是获得了短期的规模扩张，甚至有可能在并购中得不偿失。

tcl绣花枕头？

tcl之所以名气很大，与它高超的品牌宣传能力和资本运作能力是有关的。但是，tcl的品牌价值，更多的体现在知名度而非美誉度上。笔者到各大论坛的网友贴子里做过一下调查，调查结果表明，tcl产品的美誉度并不高。应该说，tcl品牌的成功更多的来自于成功的广告宣传，而非消费者的使用体验，在品牌定位上属于强调知名度的厂家品牌，而非强调消费者使用体验的用户品牌，这一点上，tcl与海尔相比尚有较大差距。比较tcl和海尔不同的发展历程，专家指出，海尔之所以能够获得更快速增长，就在于其更高层次的用户品牌经营理念。海尔靠质量和良好的售后服务建立起别的品牌无法替代的消费者使用体验，也就在最终消费者的心里建立起不可替代的品牌壁垒。而tcl则满足于高举高打的广告宣传，建立起tcl品牌的较高知名度。在质量上的差强人意使消费者对其广告宣传缺乏认同感，不能形成持久的品牌认同度，这就表现在终端市场上，海尔和tcl不同的消费者反映上。提起海尔，消费者的反应可能是服务好、质量好，而提起tcl，消费者的反映则可能仅仅是它牌子很响，或者金喜善之类的，在消费者心里形不成有效的品牌保护，其品牌地位也就不牢固。所以，tcl每次进入新领域总要大张旗鼓的做宣传，而海尔却能有效利用现有的品牌认同轻松进入新兴市场。

与tcl的质量相关的是tcl的管理水平。李东生手下不乏骁勇善战之将，万明坚等人皆是攻城拔寨的好手。但创业容易守业难，江山打下来以后，谁能用良好的管理将tcl的江山保住，是tcl必须要面对的问题。与海尔和联想等知名企业名声在外的管理能力相比，tcl在管理上乏善可陈。据汤姆逊知情人士透露，在与tcl接触的过程中，也明显的感觉tcl内部管理混乱。2000年tcl通讯的虚假年报更是暴露了其管理和监督机制上的诸多弊病。也许李东生宽容仁厚的性格助长了tcl内部相对松散的管理。但要进入国际市场，整合全球资源，如果不能在管理和产品质量上好好下功夫，越是巨大的规模将越容易出现问题，到时候tcl别提做强，就连做大这一目标恐怕也只会昙花一现，变成一个虚长的肥皂泡。

做大还是做强？

李东生曾说，企业大了不一定能强，但要强肯定一定要大。这从一定程度上显现了目前的tcl追求规模扩张的急迫心态。按理说，企业追求规模的扩张无可厚非，甚至从某种程度上说，那是必需的。但要联系上tcl刚才所述的两点，则片面做大就不见得是一件好事了。自从海尔提出进军五百强的目标以后，其不遗余力的规模扩张就开始保受指责，甚至有人说海尔为了规模扩张，竟开始完数字游戏。而tcl是否也会患上五百强相思病呢，tcl2010年的目标是1500亿，相当于现在的5倍，要实现这个目标，最可行的方法就是不断的并购联合，因此，此次tcl并购汤姆逊能否成功也就成为关键。如果只是一味并购，而管理和质量都跟不上，则规模越大，管理和质量缺陷所带来的问题也就越容易暴露，甚至可能最终使tcl面临灭顶之灾。所以说，壮大以后的tcl能否走出以前的辉煌笼罩，正确审视自己，苦练内功，形成核心竞争力，才是其能否获得持续发展能力的关键。否则，壮大后的tcl绝不会成为孔武有力的巨人，而只能是身材臃肿的胖子，越大越不堪重负。最后被其庞大的规模所累，彻底失去竞争力。

光环太多，对企业也并不是好事。三年前的联想一骑绝尘时，没有多少人看到其隐忧何在。今天的tcl是何其相似。