魏新十分推崇《基业长青》中的“时钟机制”观点，他的一切努力都可以说是为方正“造钟”，或者准确地说，他在努力将方正打造成一个走得准的时钟。魏新强调，只有制度才能在根本上杜绝企业内乱，从而保证企业管理者能放手在制度的轨道里去推动企业发展。确实，魏新是有感而发，因为他本人也面临着权力的困境，也就是说，北大对他的信任能有多久，授权的广度和力度，这些都无法在企业内部的制度框架里得到解决，就是说方正的经营成绩不能百分之百地保证魏新的领导权力。于是，魏新提出“控制权上移，经营权下放”，以及“五个统一”，并通过人事上的变化实现这些构想。

历史是连续的，很难在发展中界分某些阶段，但这些阶段显然又是存在的。对于中国it业的发展进程，明显以王选的汉字激光照排为历史的关结点，从此，中国大踏步地开始计算机的汉化进程，也开始中国计算机技术的普及与追赶。王选的重要性使得他从一名普通的研究人员成为两院院士，又成为政协副主席；但王选更重要的作用则是，以他发明的技术产业为核心，产生了中国第一家大型的校办企业，也是上世纪九十年代上半期中国最大的it企业——北大方正。北大方正的重要在于，它在某个侧面证实了原创技术对于企业与产业经济的巨大支撑作用，另一方面则表明了中国企业运营中的非现代性的弊端，提醒了整个中国对于管理现代化的重视。

其实，中国it企业的真正发展史不过是十几年的事，方正、四通、联想的崛起也仿佛是昨天的事，方正从头把交椅上滑下来并进入发展的徘徊期也仿佛就在昨天。这种印象如此深刻，人们不可能无视这些历史。有人说，方正的重要性不在于汉字照排和pc，而是不断出现的公司“事故”。1999年以后，“政变”、“逼宫”、“办公室政治”等等成为方正输出的新闻术语，当然，这些术语过于政治化了，不过，所有这些都在说明，方正内部出了问题。而内部管理在西方是被充分研究实践了的，这说明中外管理上的巨大差距。

对于方正而言，内部不团结已经成为它存在与否的问题，而不是发展与否的问题。也许正是出于这种考虑，魏新走上了管理的前台，并被赋予巨大的权力进行方正的改革。从1999年10月18日起，魏新进入方正，不论职务上如何变迁，他被赋予的使命未变，那就是改造方正，从根子，从内部再造一个方正。事实上魏新也是这么努力的。时至今日，将近五载的岁月打磨，方正在2004年4月25日推出“水晶计划”，正式公布其2003年的集团成绩：销售收入200亿元人民币，利税10亿元。

而且正式宣布集团布局：金融与产业对接，传统行业与高科技行业对接，依旧高扬高科技的大旗。这说明，方正有了公开面对媒体的自信力，这种力量的获得至少说明其内部稳定和管理的规范透明。这也说明魏新劳有所获。但魏新怎样定位自己和方正，以及方正发展的取向依旧让人们充满兴趣。其实，当魏新称自己将方正造成一座钟那么准时而又有自我组织能力时，他将自己定义为一个造钟人。正是他对自己的这种界定，让人们对方正的未来可以尽可能地发挥想象，而且方正也能在管理现代化的前提下平静地在惊涛骇浪的时代大海中驶达理想的彼岸。正因为方正的重要性以及影响力，让我们密切关注起对方正具有如此影响力的这个人，他就是魏新。

造钟者

如何评价魏新似乎是方正自己的事，但作为一种社会存在，人们保有对方正与魏新的评价权。

仿佛4年多的努力已经告一段落，魏新可以在一个高度，至少是在岁月的高度上评价自己的努力成果，于是他让别人看见他给方正布的发展棋局，借此也让别人看到自己的思路。在这一点上，“水晶计划”已经说明魏新的成功。有媒体称，魏新在方正实行了“新政”。而“新政”这个词则是美国总统罗斯福在解决经济危机时第一个施政演说的结语词。罗斯福成功了，魏新也成功了。尽管问题大小不同，方法各异，但他们治理对象所面临问题的严峻性则是共同的。巧合的是，他们都被赋予几乎是绝对的权力，只有这样才能创造奇迹。令人意外的是，外界似乎对于魏新的奇迹并不惊讶——2003年11月，魏新荣获当年it人物，获奖理由中就有相关的看法。魏新获奖的理由是他试图通过组建四大控股公司解决产权不清问题，而且中国许多it风云人物都出自方正。显然，当方正努力走出发展瓶颈的时候，作为操盘手的魏新受到关注是必然的。

魏新的一切努力都可以说是为方正“造钟”，或者准确地说，他在努力将方正打造成一个走得准的时钟。魏新十分推崇《基业长青》中的“时钟机制”观点，大概的意思是，一个企业如果要永远健康发展，不能仅仅靠领袖的英明，更重要的是建立制度机制，靠制度而不是人治来保证企业发展。魏新强调，只有制度才能在根本上杜绝企业内乱，从而保证企业管理者能放手在制度的轨道里去推动企业发展。确实，魏新是有感而发，因为他本人也面临着权力的困境，也就是说，北大对他的信任能有多久，授权的广度和力度，这些都无法在企业内部的制度框架里得到解决。在另一个侧面就是说方正的经营成绩不能百分之百地保证魏新的领导权力。这是方正的病根，也表现为国企的病根。显然，魏新很谨慎，没有触碰很敏感的产权与授权问题，于是他的目标首先是使集团的管理制度健全有效地发生作用。也就是说，先将集团的管理框架搭好，保证整个集团能够成为有机的整体，保证集团对于子公司的人事权、财务权以及重大资源的调配权。于是，魏新提出“控制权上移，经营权下放”，以及“五个统一”，并通过人事上的变化实现这些构想。

魏新的领导权威首先来自于校方以及王选的认可与支持，这种认可与支持首先来自于情感的认同，因为魏新是北大人，厉以宁的学生，教育经济学的国内权威，加上有过美国的留学经验，精通资本运作，但北大利益能被他天然地坚持与尊重却是首先被考虑的。自然，能力也很重要，而魏新的能力在方正科技的几年发展中得到证实。但魏新仍然需要校方选择性的承诺——为了方正发展，必须启动绝对信任，并将这种信任给予一个人。魏新取得了这种信任。

2001年，祝剑秋发难，魏新随后改变方正科技原有的管理模式，将原方正电脑公司重组为方正科技电脑公司、方正科技信息产品有限公司、方正科技软件公司，在上市公司层面构建研发、采购、制造、销售四大业务平台，建立信息、行政、财务等运营平台，方正科技的业绩表现转优。当然，这些不全是魏新本人操盘，他依靠方正科技执行总裁李友在执行层面上实现这一点 ，而且他还依靠电脑销售创造的新战绩。这些保证了方正科技改革的成功，并成功抹去祝剑秋事件的影响以及人们对于魏新本人能力的怀疑。事实上，正是在这个基础上，魏新掌握了方正，方正才进入魏新时代，校方才给予魏新更大的授权。而2004年4月的“水晶计划”表明，魏新本人又进行与方正科技相似的布局，李友成为集团的执行总裁，方正集团开始在新老两代力量的合力下向前发展。

一些迹象表明，魏新需要业绩来取得校方的支持，以及其他创业元老的认同。而it领域业绩的有限增长无法满足这些需要，再加上方正本身的多元化的必然（国内pc市场的低利润，激光照排的有限市场等因素迫使方正就市场取向配置自己的资源）。于是，方正将触角延伸到医药、钢铁、金融等领域，具体表现为入主西南合成和苏钢公司，并控股武汉正信和收购多层电路板公司，投资建设芯片生产。魏新自有决策者的清醒，他必须为方正营造一个安全的集团生存氛围，正如他对笔者所云，国内金融界对于高科技产业的传统认识无法让这些企业凭借知识产权等无形资产获得贷款，而涉足传统产业一方面为企业取得利润，另一方面改变企业资产构成，从而在银行界取得更多的信任度。而进入金融领域则考虑在集团自身营造很好的资本支持平台，并通过投资形成集团新的业务与利润增长点。这些规划的成功得力于用专业的人去做专业的事，集团专业化与多元化并举。显然，魏新的“动作”除了忠实于企业追求利益的本性之外，还将集团的未来发展和现在对接，将个人的权力稳定同营造团队对接，从而顺利地实现“新政”。

关于营造团队，魏新的宗旨是先营造自己的生态圈，争取创业元老的支持和李友的加盟，都在充实着这个生态圈。在这个基础上，魏新以铁腕推进他的改革，“不换思想就换人”就是一种表达。当然这需要时间来营造利于自己的空气，于是从1999年到2001年的将近两年时间里，魏新显然是在做“新政”干部上的准备。显然，王选的支持与校方的坚定表明魏新在沟通方面很出色。

一切表明，魏新在用学者的逻辑严密地推导着“新政”理论，并调整着前进的步伐。所有的一切理性，表明他是方正造钟人的最佳人选，他不是纯粹的实干家，也不是教条的理论家，当他认清各方的利益后便弓身入局，用自己的智慧进行共赢的博弈。不管怎样，魏新代表了方正的一个转折，也是方正内部较为稳定的一个时段。未来会怎样？魏新可能需要更艰苦的说服工作，并在制度的平台上充分地尊重各个资本方的利益，进而在产权的明晰中完成方正的内部建设，然后进行外部的布局与拓展。

当然，魏新还需要实践给他提供改革成绩的佐证，并在这个过程中整合团队，形成文化，用集团的强势发展争取个人话语权，然后将这种个人的真正权威付诸于制度的建设，并将自己也置于制度之下，使得集团在制度平台上平稳运作。这样，方正才不会因为某个人的变化而受到致命打击。因此，笔者称魏新是一个有着华盛顿思想的人，正是华盛顿有力地利用个人权威巩固了法律制度在美国的地位，在这个平台上，才会给每个人以自由和平等去追求理想，间接地也建设了这个国家。

很难想象一位学者能有如此的魄力与能力进行方正这么一个大型集团的现代化改革。从魏新身上可以看出曾国藩的一些痕迹。不过，从个人机遇而言，魏新依旧是幸运的，他的幸运在于他能亲自操盘一个如此重要企业的“新政”改革，这不但为其他企业带来模式，更重要的则在于他延续了一个民族的理想——让方正有可能再次成为一面旗帜，通过原创技术的不断产业化，为民族高科技产业挑战并接轨世界创造可能。因为，毕竟方正曾经给了中国这方面的自豪，这种传统的发扬应当是自然的。

魏新有许多事情要做，所以他总是行色匆匆。怎样评价这位方正的造钟者？怎样评判他将钟造到什么程度？在魏新清瘦的身影里看得出一种从容与平静，当然还有坚忍的底色。

方正之钟

一般而言，每个企业都有自己的制度，不同阶段可能会有些调整，不同的领导人也有不同的主张。例如海尔从集团统一管理财务，到子公司管理，再收回，都是适应发展的需要，这也是制度的一种自然发展。但企业之钟则是强调，制度面前人人平等，没有大过制度的个人，当然制度可以在会议中修改，但前提依旧是制度。这就需要挑战民族文化的某些部分。那么，魏新如何构建这种机制。至少他在四大集团子公司那里可以实现这一点，要求制度大于个人，在形成氛围后，再将他本人也置于制度之下，这样整个集团的制度之钟才会正常运转。对于方正而言，魏新是它最大的机会，因为魏新有稳定的权威，还有超前的意识以及执行力。

对于中国传统而言，缺乏领袖的组织是无力的，方正缺乏柳传志这样的人，这注定了发展中的波折。但权威又是需要的，制度需要依托在一个人身上，哪怕这个人是虚拟的。在这一点上，魏新走得很对，他必须先树立自己，才谈得上制度之钟。于是魏新通过人治色彩颇浓的“三项承诺”建立上下的信任机制，然后推进“控制权上移，经营权下放”的实施，通过财务与人事权实现集团的统一，这种权力的集中与再分配过程便强化了魏新与集团的控制力，这就是方正之钟的动力源泉——集团控制力。这样，经营权就可以在制度框架内进行规定，并得到充分尊重与制度保护。经营权不但受到制度与集团的保护，客观上，经营权也应受到社会法律的保护，这就使方正之钟有了运转的齿轮。所以，如何在制度框架内进行控制权与经营权的制约与安排是方正之钟走起来的根本。在这个基础上，魏新着手进行统一财务管理、人事管理、投资管理、品牌管理和内控管理的行动。这在某些方面强化了集团的控制权，从而为下放经营权搭建制度平台，同时配合多元化发展。应当说统一与多元化是相互排斥的，但正是这种统一才能保证经营权的充分下放，并催生每个“元”的专业化。因为统一造就的制度平台可以避免重复建设，降低成本。所以，统一将多元化与专业化连接起来。不过，需要制度来界定“统一”的界限，将各部门的责权利细化和流程化，按制度办事，这才会有一个好的局面。

显然，制度往往与机构设置相对应，因为制度是机构设置与运行的根据。于是制度形成一个网络平台，在具体运行中形成文化，文化就是一种行为规范的习惯性的精神表达。这种惯性在企业运营中不断改进，也自觉地推动企业向前发展。

谁是钟？

无疑，魏新开始了方正的一个新的时代。自此，方正以一种积极的姿态参与社会、面对媒体。制度的有效运行使方正更加健康与透明，正是这种现代化管理本身奠定了方正集团的发展基础，方正之钟才能走得更准。显然，魏新只是刚刚开始打造方正之钟，更多的事情还需要他去推动，而且，当内部管理完善以后，外部管理与战略选择会更加挑战一个领导者的能力。值得肯定的是，魏新指出了方正的发展方向，那就是“专业化基础上的多元化”，但是，对于一个肩负“历史使命”的企业，魏新必须选择好方正的主业与下一步的布局，高新技术产业有些太泛，4g又有些对手云集，方正需要在技术上来一次王选式的选择与突破，这需要魏新的决策。事实愈来愈表明，国内企业的战略布局都是同质化的，这种同质化必然导致经营危机与企业素质的下降。方正怎样再一次走出一条自己的路，需要魏新慎重考虑，这个选择在未来两年必须要做出。2004年4月的“水晶计划”表明方正“专业化基础上的多元化”战略思路的实施已初见成效。据悉，魏新正在考虑方正下一阶段的发展战略思路问题，并将提交方正集团董事会讨论。

无论怎样，方正都会发展，会循着企业的本能与内在追求去发展，魏新对于大规模进入某一具体产业所需条件的阐述是有道理的，那就是：一是必须是市场领域相对较宽，并处于上升期或者资源性的行业；二是必须具有专有的经营管理或技术优势，不受制于人；三是必须有该领域的专业化人才，用专业人才做专业领域的事。

魏新对于产品品质的重视也让人难忘，这是企业发展的最基本的东西。当然，所有这些魏新都正在通过制度建设融到方正的血液中。不过，在一个标志性阶段开始的时候，魏新总需要不断地思考，调整自己的思路，而这种思路又会影响方正。所以在某种角度上，他就是方正的“钟”。也许，正是在魏新“钟”与“造种者”的角色转移中，我们能看到一个人与一个企业对于机会与历史的珍惜。

关于魏新

魏新，北京大学教授，现任方正集团董事长，北京科技大学工学学士，北京大学教育学硕士。曾在美国夏威夷大学、弗吉尼亚理工学院及州立大学工作，作为北大的高级访问学者曾赴美国研修资本运作等金融学、管理学课程。 1992年起任教北大，作教育经济学和财政的研究，担任高教所常务副所长，稍后又兼任学校财务部副部长和校办产业管理委员会副主任的工作；1999年起任北京大学教育学院常务副院长。曾承担世界银行等国际组织和国家部委的多个研究项目，并多次获奖。 1999年加入北京北大方正集团公司，曾任副董事长，对集团业务及管理架构进行了卓有成效的整合。2001年6月担任方正科技董事长兼总裁，在主业pc竞争激烈的大势下，推出新的管理架构和运营模式，使方正电脑业绩不俗。2001年10月31日接任北大方正集团董事长。魏新先生极其重视方正的企业文化建设，提出：企业文化是全体员工行为习惯的总和，为了实现企业的发展战略，必须确立一组与企业发展宗旨符合的理念和规范，并将这种规范形成各种各样的规章制度；企业文化的形成有赖于有组织有规律的教育和灌输，和激励惩罚等措施的保证；好的企业文化，必须从员工的行为习惯抓起。在方正集团未来的发展方向上，魏新先生推出了“走专业化基础上的多元化道路”的发展战略，坚持发展以it为主的高科技产业的同时，结合金融资本，有选择地进入某些传统行业，主动寻求跨越式发展机遇，将方正做实，做强，做大，成为一个国际化的企业集团。