作者单位：广州普天同庆商业文化传播有限公司

业界有言“得渠道者得天下”。正如此言，渠道似乎是众多厂家谈论的话题。

正所谓“夕阳无限好，只是近黄昏”。家电行业随着象国美、苏宁等连锁家电的崛起，厂家为王的时代逐步失去夕日的光辉。而伴随而来的连锁家电企业逐渐掌握了市场上的主动，使得渠道重心下沉、渠道扁平化运作成为现在渠道建设的重点。

为了在市场上占据主动、取得价值链上话语权，各家电厂家纷纷使出浑身劫数。大多数企业学会了用两条腿走路：一方面与家点连锁企业合作。减少渠道成本、增加市场份额、提高品牌知名度；另一方面，自建渠道，自力更生。

而格力是个另类。

自从格力与国美分手以来，自建卖场以促进销售。超额完成销售，这似乎正给国美门当头一棒：没有你国美，我格力照样能活得好。由此，各大厂家向格力靠拢，纷纷自建渠道，以求在市场中的主动权。

为了争取竞争中的主动权，继格力撤出国美之后，tcl也酝酿“变身”渠道商，拟建家电卖场。有消息称，tcl渠道计划由tcl在港的一个控股公司出面，整改、收购国内三、四级市场的数千个大面积网点，并以这些网点为基础，大规模修建家电卖场。

作为一个渠道型企业，tcl固然有很多经验去支撑。但是，面对这家电连锁企业的竞争和日益微薄的利润，tcl自建渠道充满着变数。

在春兰和康佳自建渠道失败后，tcl又举起自建渠道的大旗，这面旗子能打多久？tcl自建卖场，胜算几何？

渠道型企业的困惑

在产品、价格、甚至是广告都同质化严重的今天，掌控渠道就拥有了一切。作为一个渠道型企业，tcl原有的运作模式在其发展过程中起到了巨大的作用。随着新型连锁的发展，tcl也似乎显得力不从心了。

?旧的困惑

作为国内最早大规模建设零售终端的家电企业之一，tcl目前在全国已经拥有8000多间零售终端。然而，随着家电业竞争的激烈，tcl的自建终端逐渐陷入了困境。

其一，由于终端的数量增多，tcl销售公司渠道终端掌控力度不足。tcl销售公司虽然建立了遍布全国的终端零售点，但这些零售商与tcl的结盟关系并不牢固。对于“无利而不往的经销商”而言，当tcl产品的利润率低于行业平均利润率，零售商就会一反往常的合作姿态，其后果不言而喻。

其二，“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。虽然近几年，tcl网络通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核控制使网络的运营成本大大降低，效益显著提高，但家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已经被压缩至极限，使得其“高成本、低利润”的运作模式仍未得到彻底改变。

在这种情况下，tcl把终端销售网络从成本支出中心变为利润增长中心刻不容缓。

而要达到此目的，只有通过自建卖场，一方面可以增加市场的覆盖面，重新组合现有的资源加大对终端的监控力度；另一方面可以通过资源的共享和优化配置降低成本，改变高成本低利润的状态

因此，tcl自建渠道有其现实的必然性。

?新的压力

国美苏宁等新型的家电连锁企业的发展势头突飞猛进。他们的大规模的采购对本来利润就低的厂家来说无疑是雪上加霜。

近几年来，国美、苏宁等本土的家电连锁巨头们，通过定制包销、品牌买断、大规模采购等来降低成本、提高利润空间；通过更精细的货品管理、准确及时的物流运作与管理等来提高自己的赢利和竞争能力；通过改善经营模式和销售策略来维持自己较高的经营管理水平，正在成长为中国家电业渠道中最为强势的力量。

长大后的国美们并没有象沃尔玛等巨头们通过自身的规范化运作和严格的成本控制来获得利润；而是通过不断的压低进货的价格来实现自己的低价形象。使得本来就低的利润更加捉襟见肘。

在这种情况下，厂家要么是受商家的牵制，获得极低的利润；要么是自立门户，自建渠道。

当然，自建渠道不仅仅需要的是勇气，而最重要的是实力。

要生存、要摆脱下游的牵制，家电厂商的的唯一途径就是增强自己的实力。

而增强实力的一个有效的途径就是自建渠道。而且自建卖场具有人力成本、管理成本、物流配送成本相对较小的特点，使得其具有现实的操作意义。

在内忧外患的情况下，tcl为摆脱下游的牵制，自建卖场乃大势所趋。然而，市场的瞬息万变也使的tcl自建卖场充满变数，但是总的来说是机遇与风险并存。

风险与机遇并存

由于三四级市场的购买能力充满变数，同时国美等连锁巨头也对三四级市场这块肥肉虎视眈眈。因此进军这些市场存在较大风险。

对于tcl而言，资金实力与品牌价值较高、企业产品类别较多、产品体系较完善符合专营场所的较大面积与铺货要求。同时，作为一些大的国际品牌的代理商，tcl自建卖场的模式，还可以避免品牌的相对单一性等特点而导致对品牌知名度和忠诚度的依赖；同时还可以通过资源的共享达到规模经济效应。

在前提条件具备之下，tcl自建卖场要做的是找准空白点切入、找准自身的定位。

?找准空白——入主三四级市场

众所周知，我国市场呈现着二元化的市场结构即城市市场和农村市场。城市市场的购买力大于农村市场的够买力。因此各厂家在进入之初当然主推城市市场，导致其逐渐饱和；而广大的农村市场还保持着较低的拥有水平。

在一二级市场上，以国美为首的家电连锁企业占据了主导地位。在这个市场上，如果tcl强行进入无异于以卵击石，必然会头破血流。

在市场竞争不是太强的三四级市场消费潜力巨大。由于国家政策的倾斜，农民收入的增加，同时家电产品的逐步普及，三四级市场消费潜力会逐步的显露出来。

同时国美苏宁长期在一级市场鏖战，造成利润下降和资金短缺，而且目前国美还要进军数码、音像销售领域，资金的确周转困难，他们在短期内不敢轻易涉足三四级市场。

由于三四级市场价格可以维持在高位运行，利润更能得到保证；同时家电流通渠道的高利润，所以tcl可以利用自身的优势从侧翼入主，进攻他们的软肋。

即使城市家电市场逐渐饱和，国美等将联合厂家共同开发二三四级市场，凭借其规模优势和对上游厂家资金的占用，将可能在短期内形成绝对优势。但是由于tcl的率先进入使得其卖场已经笼络了一部分消费者。由于前期的利润铺垫和自身的实力即使家电连锁的以低价进入，也不会对其造成大的影响。

?找准自身的定位

家电连锁企业的低价定位已经深入人心。tcl卖场要取得成功一定要找准自己的定位。可以利用自己的家电厂家的专业形象来树立其卖场的专业形象，突出自己的经营特色、树立自己品牌。

同时要深化营销战略，针对以往大多数卖场粗放型管理模式的缺点，把提升自身的核心竞争力当作发展前提，通过提升管理、做深做细市场才能增强对终端市场的掌控能力。 “以己之长，攻人之短”，在三四级市场应着手建立自己的品牌，树立自己独特的卖点，把当地消费者吸引到自己的店里来。

例如进行一些有特色的促销活动。比如选择丰富的产品类型，开展各种小型促销活动，从事特色服务经营等。

?资源的整合与共享

作为渠道型企业，tcl自建卖场有自己的优势。

tcl目前在三、四级市场拥有数千个经销网点。因此tcl可以通过对原有的经销商队伍进行整合，从而达到规模经济效应。

通过整改、收购国内三、四级市场的大面积网点，可以以这些网点作为基础或者是配送点，可以节约运输和人员成本。如图所示。

同时可以通过经销其他厂家的产品来充分利用现有的渠道资源优势，使得其渠道资源得到最大的利用，充分发挥规模经济效应。

结束语

自建卖场，继格力之后，tcl又爆出亮点，挑战新型的连锁经营企业。一切看来，传统渠道与新型渠道之争还得延续，而且现在不是分出胜负的时候。到底哪一方会胜出，现在还不是讨论的时候。

但是，家电企业纷纷自建渠道，至少有一点可以看出新型家电连锁企业的生机与活力。

尽管此次tcl自建卖场充满变数，但是家电企业还是机会与挑战并存。

tcl自建卖场，是成功还是败走麦城，还得须市场的考验。

（严志国，广州普天同庆商业文化传播有限公司，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：yzg_1981@sina.com）