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tcl快速成长的“幕后力量”

千人的研发队伍，百人的博士军团，独特的导师制和员工职业生涯规划，严明有序的管理和薪酬、激励机制，确保了tcl成为国产手机第一品牌。

2003年，tcl手机销售收入接近100亿元。此时，距tcl移动通信公司的创立不过短短4年。

取得如此成绩，tcl移动凭什么?近距离探访之后，我们发现，科学有效的人力资源管理体系网罗和培养的一支高素质研发、营销和生产队伍，是tcl快速成长的“幕后力量”。

真心诚意感动人才

“企业的成功靠人才，衰退、没落也从人才开始，要想在激烈的市场竞争中胜出，必须培养、构建一支高素质的研发、经营和管理团队。”

“受创业时期物质条件、经济实力和地理位置等方面的局限，tcl移动在最初的人才招聘上并没有吸引到多少国际、国内顶尖学校的优秀学生。但是，我们有办法让人才超速度成长，超一流发挥。”广东惠州 tcl移动通信有限公司人力资源部部长高斌介绍说。

移动通信行业发展速度快，技术更新周期短，必然造成行业人才奇缺。tcl介入移动通信的时间并不长，在队伍建设方面，也经历了广纳贤士和自主培养两个阶段。初始阶段，他们吸引人才主要靠真诚，把员工个人愿景和企业未来结合在一起。现在的“博士军团”里，就有很多人是被他们用真诚感动后，看好 tcl的未来，才聚集到tcl移动麾下的。

4年来，总经理万明坚坚持对每一名新加盟企业的员工亲自面试，这样做的目的有两个：第一，让新员工知道，这个企业的高层领导对员工是多么的尊重和重视；第二，直接面对员工，可以通过交流和观察，使万明坚对员工的性格、基本能力有初步了解。

对大部分员工来说，除面试之外，与万明坚单独和直接交流的机会非常少。但对那些在岗位上表现出非凡能力、在技术研发上有较大贡献的人来说，那次交流只是个开始。“万总能看到你取得的每一点成绩!”很多有潜质的新员工，都在万明坚和tcl管理层的关怀下，做出了成绩，得到了重用。

不拘一格网罗人才

求贤若渴的tcl移动通信，为组建一支自己的人才队伍，在人才的引进、任用上，真正做到了不拘一格。

万明坚是少壮派、知识型企业家，做技术出身的他更懂得人才在企业发展中的珍贵作用。

所有tcl人和熟悉tcl移动通信的人，都知道万明坚“骗”博士的故事：tcl创建初期，万明坚通过特殊渠道找到一位公司急需的海归博士，但是这位博士同时也被国内其他公司所邀请。为了留住他，万明坚和tcl集团总裁李东生想尽了办法。在邀请博士来考察时，他们亲自开车将其从机场直接接到公司装修最好的办公室，让他感受tcl良好的办公氛围。在博士要求看看惠州的城市和自然环境时，他们又直接把他拉到惠州景色最美的西湖和海滨，给其以惠州生活环境很好的印象。参观考察完毕，又让惠州市主要领导出面宴请，博士深受感动，留在了tcl移动通信。

尽管在工作和生活一段时间后，他知道惠州远没有最初看到的局部那么美，初创期的移动通信工作环境也不是他设想的那么好，但一切都不重要了，因为他已经充分感受到tcl对人才的尊重，感受到 tcl领导人驾御市场的韬略。他相信在这样一个团队中，可以充分发挥自己的才能，实现自己的事业理想。

1999年3月，万明坚受命组建tcl移动通信有限公司的前身——“tcl特灵通移动通信有限公司”时，集团只给了他16名老员工。以这样的人才现状和世界级的竞争对手过招，万明坚一开始就确定，“在研发、生产、销售、财务和内部管理5个方面要走国际化的道路，在学习先进国家技术开发的管理经验和模式的同时，要建立一支有多名博士、硕士和海外留学人员在内的年轻研发队伍。”

基于长期以来对移动通信行业及该领域人才资源的关注，在万明坚的心中，有一张完整的中国通信人才分布图。

1999年3月7日的筹备会议一结束，万明坚便踏上了北上招贤的路程。在西安空间无线电技术研究所工作的大学校友杜小鹏成了他的第一个目标。

西安空间无线电技术研究所是国家卫星通信遥感、测控的惟一专业机构，通信人才济济。在西安期间，万明坚除说服杜小鹏外，还通过他结识了汪开龙和另外一位中国通信领域的尖端人才，并成功把他们挖到了tcl移动通信，为人才队伍建设立起了骨架。

杜小鹏被委以总经理助理重任，汪开龙被任命为研发部长，另外一位也成为挑大梁的总工程师。这些人，都为tcl在中国移动通信领域的技术胜出起到了关键作用。

推“导师制”培育人才

从长远看，一支强大的人才队伍关键还是要靠企业自己培养，tcl移动通信推出的“导师制”，就是自己培养人才的有效举措之一。

短短4年间，tcl移动的人才队伍已经由最初的20多人发展壮大到近千人，以“博士军团”为核心的研发科技人才就达500多名。要保证企业的快速发展，人才队伍的快速扩展与稳定成为万明坚首先要解决的问题。

tcl移动先后招进了800多名大学生，所有的大学生在与公司签订了意向性用人协议后，都会得到公司为其准备的一个邮箱，即使是在学校期间，公司也会将有关文件通过邮箱和邮递等形式传递给这些准员工，使他们觉得自己已经是公司的一员了。

2002年，tcl移动的研发队伍不过百人，为了适应市场需要，万明坚要用两年时间把研发科技人才壮大到1000人。如此巨大的人才需求，要想在稀缺的通信高技术人才市场上靠引进来满足，是不现实的。为了解决企业人才需求的瓶颈问题，tcl移动通信借鉴国际先进企业的模式，在企业内部推行“导师制”，从新招的大学生中，培养自己的人才队伍。

2002年开始，tcl移动对公司的每一个新员工都进行职业生涯规划，这就是“导师制”的开端。职业生涯规划的实质，是通过对个人与环境的全面评估，制定科学、合理、适合个人发展的职业目标，并通过一系列的行动与策略实现该目标，从而在公司高速发展的同时，使员工个人也得到提升。当时，“导师制”只是员工职业生涯管理中的一个内容，其目的一方面是通过导师的拉、帮、带，让新员工迅速消除对公司和岗位的陌生感，加快在业务上的成长速度；另一方面是由于企业对人才需求太旺，队伍膨胀太快，推行这一制度能使新员工很快跟上企业要求。这一制度很好地解决了许多企业快速发展阶段都会遇到的问题。

“导师制”的推行取得了意想不到的效果。公司人力资源部敏锐地意识到，这种制度对整个公司的人才队伍建设有非常重要的意义，便抽出专人对其进行管理，并根据公司的实际情况进行完善。

2003年，又一批高校毕业生来到公司，为了让他们迅速地接受tcl的企业文化，尽快独立开展工作，实现由学生到职业人的转变，tcl移动决定大面积推行“导师制”，并出台了一系列相关文件，对导师资格的确定、导师的职责、导师的管理，都做出了明确具体的规定。

“导师一般是由新大学生所在部门的主管、所在项目的项目经理、业务骨干或与其工作直接相关的老员工担任。营销系统新大学生的导师由相应大区经理担任；各级管理干部、后备干部可以直接作为新大学生的导师；没有担任职务的业务骨干、博士担任导师的应在公司工作满半年，特殊情况可以放宽要求，但最短不得少于3个月。导师应具有较高的理论水平和业务能力，熟悉本部门的工作流程、工作规范，在员工中有一定影响，德高望重。”

为便于对导师进行管理，公司还明确规定“导师在指导期内必须认真履行职责，如长期不与新大学生沟通，或指导不力被投诉的，则取消导师资格，直接影响其绩效考核成绩和晋升。”公司的人力资源部还专门设计了《大学生职业生涯规划书》和相应表格，将管理规范化。

“导师制”受到新大学生们的热烈欢迎。在“导师制”的有力推行下，人才队伍迅速成长，很多才到公司一两年的大学生都成长为业务骨干。

此外，推行“导师制”还增强了新大学生对企业的归属感。到目前为止，tcl移动通信的大学生流失率为零，大学生们都把自己的前途和公司的命运自觉地结合在了一起。

员工管理的“宽严辩证法”

“管理要严，严明的纪律是维持企业高效运转的基础；待人要亲，亲切的关怀、交流和鼓励不仅可以培养员工对企业的归属感，还可以调动员工的积极性，发挥他们的创造力。”

tcl移动通信一直强调工作中的执行力要素。tcl移动向所有的员工强调，对于上级的工作决策、任务布置，下级责任人必须不折不扣地执行，决不允许任何的推诿和抵触。对上级决策有异议的，应在决策形成之前充分发表意见，在工作进程中也可选择合适场合向领导提出建议，但绝对不允许下级当面顶撞上级。

对于这种严明却有序的上下级制度，高斌这样解释：“没有规矩不成方圆。tcl移动通信的用人制度灵活，很多年轻有为的青年才俊由于表现突出，在很短时间就被提升到了领导岗位上，领导着年龄、资历甚至学历都比自己高的部下。如果不强调下级服从上级的理念并用有力的管理手段维护，任何一个下级都可以找理由轻慢自己的上级，不服从指挥调度，公司的正常工作都无法开展，更别说什么效率了。”

除了下级绝对服从上级的理念外，tcl移动通信有限公司在员工管理上，还特别强调纪律。公司规定，在举行大型会议时，所有员工都不许开手机，否则将被处罚。2003年初举行的2002年度员工总结表彰大会，一位分公司财务经理因表现突出受到表彰，就在表彰会上，在主持人三令五申要求关掉手机之后，这位经理的电话铃响了，直接造成会议中断几分钟。他的身份当即被确认，当天中午便被开除出公司。下午，公司就将处理结果在全公司做了通报。从那以后，公司里再也没有人开大会时忘记关掉手机。

强调下级服从上级的制度和纪律，并不是说在管理上就不讲究人性化和沟通。其实tcl移动通信在员工管理中，非常强调亲和力。来自五湖四海的员工都有自己的思维和行为习惯，为了让他们的相处能够尽快融洽，人力资源部安排专人为新进公司的员工进行沟通服务，并推出了培养员工归属感的“家园计划”。公司对这些员工的吃、住、行等方面的问题都会做出妥善安排，在此基础上还经常组织各种体育、文娱比赛，为大家提供认识、沟通、交流的机会。

独特的薪酬租激励机制

“一定要让员工自觉把自己的收入和企业的效益联系起来，一定要在收入上体现出员工不同的贡献；只有让多劳者多得，能者有发挥才能的平台，员工才能为企业创造更多财富。”

“tcl移动的员工收入在国内同行业中，算是比较高的，但是我们开给员工的基本工资并不高。在我们员工的收入构成中，基本薪水的比率不到30％，员工更多的收入与工作业绩和企业的效益挂钩。”高斌介绍说。

tcl移动的薪酬原则是低底薪高效益，在设置基本薪酬时，一般都是按照当时行业平均工资的一半为设置标准，把员工更多的收入与个人对企业的贡献联系在一起。由于个人业务能力的不同，同一批进公司的员工哪怕学校、专业都相同，在公司干上2年以后，待遇也会相差很远，甚至高达几倍。

如果一个企业急需的人才要求按市场标准支付底薪，那该怎么办?高斌说：“其实这方面我们做得还是比较灵活的，为了把人才吸引进来，我们可以考虑按照市场价支付底薪，但是这样的员工在相关的效益奖励上就不能享受一般员工的待遇。在企业干上一段时间后，这些员工经过权衡，还是觉得我们的薪酬制度比较好，结果都转成了企业正常的薪酬待遇制度。”

tcl移动还有另外一种很特别的分配体系——“星级员工”管理制度。这个制度是该公司刚创立不久由万明坚提出的，主要针对公司的管理层，根据职位高低和贡献大小，设置一星到五星5个级别。星级员工在公司里，不仅有另外一套体系进行分配，更是一种荣誉。星多星少，与员工在公司工作时间的长短和贡献都有关系。如果不是公司初创时期的员工，没有特殊的贡献，就算有了职位，也没有资格被评为“星级员工”。

在tcl移动，你只要有能力，就一定能得到重用，无须担心受到论资排辈用人观念的打击。研发部有一名主管外观设计的部长叫韩久峰，是2001年才从学校毕业的。到公司后，小伙子凭借自己的实力设计了3188款的手机外观，得到了消费者的高度认同，创造了国产手机单款最好的销售业绩。鉴于其表现出来的能力和贡献，公司在奖励他一辆丰田轿车的同时，还破格提拔为研发部门的负责人。

tcl移动的员工绩效考核是从员工对自己的考核开始的，他们把这种制度叫“绩效面谈”。员工在对自己一定时间段的工作进行认真总结后，再与部门领导面对面进行交流，由于大家对各自所做的工作都非常了解，在面对面的交流中，得出的考核结果都是没有争议的，而且还可以督促员工更加自觉地努力工作。

有了绩效面谈的考评，工作业绩不一样的员工，待遇自然不同。为了体现这种差异，tcl移动通信在内部推行了一套自己的职称制度，把从事研发和生产管理的技术员工根据能力和贡献分成9个职称等级，将被评为不同职称的员工的待遇拉开距离，有效地激励了员工工作的积极性和创造性。

常言讲：失败必有原因，成功必有方法。tcl移动用自己独特的方法培养出的这支强大的“幕后力量”，不仅推动了tcl移动更快更强地向前迈进，而且为诸多快速成长的企业提供了可资借鉴的范例。