一场曾经轰动一时的国际企业婚姻，很急切地走向了分裂。
2005年5月17日，香港上市的tcl通讯发布公告，正式宣布tcl将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司tcl阿尔卡特(以下简称ta)45%的股份。至此，阿尔卡特正式退出ta的经营与管理。
分裂之后，带来的是双方的伤痛。
一方面，按照tcl和阿尔卡特的相关协议，相比之下阿尔卡特这次出售将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%。而另一方面，对于tcl集团来说，在阿尔卡特离开之后，它不仅要面临4亿元的巨亏，合资公司还势必面临从品牌、技术、生产方面的全面重组。更关键的是， 2004年8月成立ta之初，tcl集团总裁李东生曾给合资公司定下18个月内扭亏的死命令，在和阿尔卡特分手之后，李东生在集团内部对ta公司的扭亏时限，已经正式向后顺延了半年。
所有的现象都揭示了一个真实的本质，tcl当初的高调迎娶阿尔卡特，已经出现了“消化不良”的反应了。
那么，为什么会出现这样的悲剧呢？
tcl换帅败笔
临阵换帅，乃兵家大忌。tcl却在犯这样的低级错误。
2004年12月19日晚，全国主要媒体都获得了tcl集团发布的tcl手机业务人事调整的新闻通稿，tcl手机业务创始人万明坚因健康原因辞去多个职务，只留下tcl集团副总裁的虚职。
一个值得玩味儿的细节是，2004年10月，经分拆后，tcl通讯在香港联交所上市。在招股说明书中有如此阐述，“特别要提到的是，公司的成功在很大程度上依赖本公司董事长李东生和行政总裁万明坚的知识、经验和服务”，且“任何关键员工的流失或未能在各自当前职位上的满意表现，都会对公司的运营产生重大负面影响。”
擎天之柱二者去其一，tcl手机业务必然面临重大危机。
事实上，万明坚在tcl手机以及收购阿尔卡特手机业务中都扮演重要角色。ta成立后，万明坚以ceo身份进入董事会并构建了9人高管团队。
2005年4月底，tcl在筹划对ta实施具体行动之时，李东生首度透露“手机狂人”万明坚被免职原因，称其与并购阿尔卡特轻敌导致巨额亏损有关。
李东生透露，ta公司直到今年春节前后才管住各种费用支出，在并购后相当长一段时间都没有处于tcl的控制下。2004年11月，tcl集团发现与阿尔卡特整合的手机公司问题比较严重，尽管tcl作为大股东为该公司派出了ceo、cfo等要职，但由于主要是万明坚等tcl移动高层兼任，tcl移动本身就因国内市场低迷而出现亏损，导致本来可以进行的业务协同也无法推进。
也许ta公司巨亏与万明坚有很大的关系，难道作为ta公司董事局主席的李东生就没有责任吗？免职万明坚就能改变局面吗？答案显然是否定的。
一方面，临阵撤换在tcl有巨大个人影响力的万明坚必然会让ta公司甚至是tcl军心不稳，尽管万明坚走以健康为理由，看上去还说得过去，但明眼人都是能看清问题的。更糟糕的是，随着万明坚的离去，他的老部下也正在选择离开。2005年，4月20日，长虹更是正式任命原tcl集团董事、tcl国际控股公司总经理谢安健为国虹通讯数码董事副总裁兼深圳分公司总经理。目前国虹通讯员工规模约为100人，其中来自tcl移动的大约有20多人，这些人中很多还是原tcl移动通讯的高管，包括：原tcl移动老总万明坚的助理、现任国虹通讯总裁助理的高斌，原tcl移动市场策略部长、现任国虹通讯市场部长刘文权，以及原tcl手机负责生产和研发的几名部长，现在都在国虹通讯担任要职。谈到离开tcl、来到国虹的原因，tcl集团某不愿意透露姓名人士介绍：tcl换帅后，tcl彩电系统的人大批进入tcl移动，原来一批骨干待遇虽然不变但基本得不到重用。这些人都曾身经百战，经验丰富，如果在tcl移动短期内难有作为，必然要成为其他竞争厂商挖角的对象。
另一方面，尽管李东生认定“袁信成在销售方面很有经验， ta的ceo刘飞就有很强的专业背景。”但是对于这些继任者，“至于新的管理团队行不行，我觉得不能做这样的结论。” 李东生说。
《天下无贼》里有一句经典的台词叫“人心散了，队伍不好带了。”不知道这些新的管理团队是不是会有同样的感触。无论如何，他们必须面对的事实是，新的管理团队、新的管理思想、新的管理方法等等都需要更多的时间来磨合。那么，如此折腾，为什么不在发现问题后让万明坚将功补过呢？
并购技巧缺失
tcl一再想通过并购而在“出海”这个问题上杀出一条血路来，但是观看tcl并购阿尔卡特手机业务的整个过程，我们不得不说tcl是一个缺乏并购技巧的企业。
最致命的问题是tcl在并购上操之过急。并购无小事，而tcl显然被并购汤姆逊彩电的相对成功冲昏了头脑，一是前期工作，包括人力资源的调研、并购整合的运作等等都显得非常缺乏。
更可能成为千古笑话的是，在阿尔卡特手机业务并购阿尔卡特手机业务时，tcl方面为了节约几百万欧元的咨询费，自己独立设计了收购方案。由于这个方案没有把握住经营中出现的问题，并购的当季度即2004年第四季度ta居然就出现了3000万欧元的亏损，2005年年一季度的亏损甚至大于tte欧美业务的亏损，一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。
另一方面，tcl在并购中缺乏对管理的控制，正如李东生所反思的一样，tcl通讯由于掌握了tamp所有的股权，实际上也就控制了公司生产、销售和研发的人事权和重组权。据了解，合资公司成立以来，无论是在海外市场还是在国内市场都保留了原来阿尔卡特以及tcl移动公司两套人马以及两套运行体系，协同效应难以发挥。
李东生甚至指出，合资公司曾一度失控，“虽然ceo和主要高管都是我们的人，合同也要ceo签字，但tcl方面并不清楚资金使用的具体事宜，很多方面已经失去控制。”
不仅如此，由于缺乏并购技巧，除了原tcl移动的骨干大量流失外，到2004年年底，高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职，到2005年3月份前后，一线经理(主要是市场、销售部门)也相继离职。
就手机行业来说，国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样的，公司的管理、文化也完全不一样。具体来说，tcl和阿尔卡特在销售模式、员工薪酬支付办法等方面截然不同。而在实际运作中，tcl的方式占据了主导，原阿尔卡特的员工不适应就只好离开。
彼此不适应是肯定的。最明显的差别是，国际品牌强调对员工的人性化管理，而国产品牌更像军事化管理，有时候一个老板说了算，比较残酷。所以国内品牌和国际品牌合到一块来，就容易出问题。
但tcl在这个方面显然存在太多的不足。
在媒体的炮轰中，李东生坚决否认阿尔卡特退出ta公司是“tcl与阿尔卡特合资结束或离婚”，他表示：“阿尔卡特没有与我们分手，还是tcl通讯的策略性股东，还要享受分红，只是将公司管理权完全交给tcl而已。”
双方各怀“鬼胎”
两个各怀鬼胎的人结合的婚姻注定是不幸福的。即使他们的婚礼多么热闹，当初的承诺多么动人。
所以，从这个角度来说，tcl与阿尔卡特联姻生下ta本身就是个错误。因为这两个公司在战略上存在严重的分歧。这就注定了tcl从高调迎娶到让阿尔卡特提前出局的消化不良的局面。
2004年10月的一天，在tcl和阿尔卡特签订了成立手机合资公司的正式合同之后，“tcl的确面临尽快扭亏为盈的问题，我们目前还没有具体的时间表。我的目标是18个月，合资公司会尽量争取在此期限之内赢利，但最迟不能超过18个月的时间。”当李东生用信心十足的语气回应来自各方的质疑的时候，他的合作伙伴，阿尔卡特的人一定在憨笑。
这种憨笑的背后是，他们终于摆脱了自己的包袱。根据阿尔卡特公布的财务数据，在双方成立合资公司前的三年半时间内，阿尔卡特手机业务一直处于亏损状态。自2001年起至2004年6月30日，各年度亏损额分别为29.65亿元、15.455亿元、6.69亿元、3.61亿元人民币。
明基电通董事长李尡耀曾表示，为了甩掉这个包袱，阿尔卡特最先找过很多台湾厂商，包括明基、大霸，但是台湾企业都不敢要，因为他们此前在收购欧美企业中吃过不少亏。还有消息称，在阿尔卡特将自己的手机业务转手tcl之前，法国方面也曾经就“深入”的合作问题与夏新电子的李晓忠进行接触，但是，却被李晓忠婉言拒绝。谈及原因，李晓忠一个劲地摇头：不要看它很风光的样子，操作起来很累的。
就在阿尔卡特都在为手机这个“鸡肋”项目不为各方所爱而烦恼的时候，tcl却表现出特别的兴趣。
2004年6月21日，tcl通讯与阿尔卡特正式签署“股份认购协议”，并完成了组建ta所需的各项运营协议。ta总部设在中国香港，初始净资产约为1亿欧元，tcl通讯持55%的股份，阿尔卡特持有45%的股份。2004年8月31日，新公司ta正式投入运营。
合作推进之迅速，让喜欢标榜“以攻为守”策略的tcl再次获得免费赚眼球的机会。另一方面，按照摩根斯丹利的研究报告，在tamp成立后，包括了tamp和tcl移动的tcl通讯公司的手机年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球手机销量第七的手机生产制造商，这样的“成就”又让某些人再次获得心理上的满足。
tcl的快速动作，除了让人怀疑这个企业或者是这个企业的某些人有发泄自己表现欲之嫌外，它们看重的是希望通过迎娶阿尔卡特的手机业务而买到一个名牌和国际渠道。
阿尔卡特想扔掉的包袱，tcl却把它当成“出海”的稻草。如果不是阿尔卡特手机业务的持续亏损，tcl有何德何能获得与之合资，并控股合资公司的机会呢？
所以说，法国人不是傻子，而是值得学习的老师。阿尔卡特只不过以商标、知识产权等入股，而tcl却是花的真金白银，5.51亿元人民和不可预测的风险。
另一个可以佐证的事实是，就在把自己的手机业务交给tcl打理之后的2005年2月，法国电信设备制造商阿尔卡特公司发布2004年度财报称，净利润为2.81。