“这是我做总裁十多年以来最困难的阶段。”在3月16日接受《中国企业家》独家专访时，李东生坦然承认。
这还是我们熟悉的那个“扎硬营、打死仗”、霸气十足的tcl吗？这个国内机会主义时代的王者在全球化的战场上竟然只能勉力支撑。过去20多年，从电话、彩电到手机，tcl一路高速成长，顺风顺水。刚一跃上国际化的大舞台，好运气就远离他们而去。
这还是我们熟悉的那个意气风发、雄心万丈的李东生吗？在去年压力最大的时候，他的体重足足掉了7公斤，甚至整夜辗转无法入睡。
直到今天，李东生依然坚信他最初的判断：在消费电子产业，只有全球经营的企业未来才能成功。事实上，在tcl集团2005年518亿人民币的营收中，海外销售占tcl总销售收入超过51%，这在tcl的发展历史上是第一次。
但tcl的国际化破题是否操之过急？李东生承认，自己和整个tcl管理团队团队犯下不少错误。被非商业的激情所影响，“同时做两个项目，存在着决策冲突”。除此之外，资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。最根本的是，从一开始他们就盲目乐观和急功近利。
某种意义上，国际化像一面镜子，像一杆标尺。把中国顶尖企业跟全球玩家的差距一一放大、凸现出来。“有些事情你事先做出一个准确判断是很难的，你一定要跳到这个里面去做了之后才会发现。”李东生如是说。
一个近乎愚蠢的假设，如果tcl不主动进行国际化，那么它的日子会不会更加好过？答案很可能是，今天的tcl或许就是另一个陷在反倾销泥潭中的长虹、创维或者康佳，再加上一个亏损的波导。
现在断言tcl的两起国际化并购成败或许还为时过早。曾为其收购汤姆逊提供咨询服务的波士顿咨询公司(bcg)高级经理米嘉(holger michaelis)说：“通常需要用2-3年的时间来看一场交易是否成功，因为很多整合这时才完成。投资回报率的变化即并购是否为投资者创造价值是个很好的指标。”
在tcl内部，2005年被称为“最危险的一年”，而2006年则是“最关键的一年”。等待着这个全球化新玩家的命运只有三种可能：要么因为慌乱失控而崩盘，要么以鸵鸟姿态慢性自杀，要么在持续的变革创新中完成涅。
上篇：教训
去年精神压力最大的时候，人几乎失控，发脾气，见下属、客户都耷拉着脸，我走不出来，公司也走不出来，内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。
曾国藩在自己的日记里面，对自我剖析、自我批判讲的非常彻底，他给你的感觉他就是一个常人，不是一个超人。他也有很多缺点和毛病，但是他自己有不断的自省和学习能力，这一点给我的启发很大，我觉得人能够不断地学习才能够不断地提高。
——李东生
错在哪儿？
1991年，李东生第一次代表tcl去美国拉斯维加斯参加国际电子展。当看到sony、飞利浦、thomson、松下等品牌的巨大展台和广告，“有点发懵”，心想这些企业高不可攀，我们何时才能超过它们呀？
2004年8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业tte(tcl-thomson合资公司)终于成立的时候，李东生不禁落泪，他后来回忆说：“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。”
那一年，他一口气完成了两起大并购，并定下了18个月扭亏的目标。tcl几乎在一夜之间成为全球彩电业霸主，全球手机业第七强。李东生成为《财富》杂志的年度亚洲商人，成为cctv的年度经济人物。
2006年3月末，三亚亚龙湾。李东生告诉《中国企业家》：“实际运营的结果和我们预期差很多。现在来看这种差距是必然的，我们对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，我们的心态比较浮躁。”
很多年来，李东生的另一面常常被人忽视。在媒体或者公众面前，他亲和大方，谦恭有理，但在企业内部，他其实强悍激进，有时甚至不无急躁。他的核心逻辑是“大不一定强，但不大一定不强”。这成为其重大决策的出发点。
和汤姆逊仅仅用了4个月的时间，和阿尔卡特谈判的时间甚至更短。尽管当时的汤姆逊彩电业务一年亏损1.3亿欧元，阿尔卡特的手机业务一年亏损8000万欧元。而整个tcl集团2003年一年的净利润也不过四亿多人民币。一个著名投行的亚太区并购主管谈及对这两起并购案的看法时曾直言：“tcl做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”
整个tcl从上到下都被一种“大跃进”的氛围所激动。“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的kpi指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
但显然，事与愿违。2005年3月，李东生在香港会见基金经理时还表示，tte已渐见协同效应，首5个月营运情况良好，欧美业务亏损减少，料可如期在年底达到收支平衡。当时，仅仅通过对墨西哥工厂的调整，就减亏了2000万美元。
但接下来的工作相当棘手。收购时，由于tte没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。在欧美市场tte产品的“on shelf ratio(上柜率)”一直有问题。春节过后，tcl与汤姆逊就此重开谈判，直到2005年7月，tte才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。
“如果一开始我们很坚持，开头一定要这样做，我相信也有很大的可能能够把这个全谈下来，实际上这对双方来说都是损失。”李东生说。
没想到的还有人的问题。“裁人裁不动，招人招不到”。彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。在欧洲，一个经理人动辄十几万欧元年薪，五十来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。tcl自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。
t&a(tcl-阿尔卡特合资公司)的故事则是一个关于“失控”的故事。2004年1月，阿尔卡特找到了李东生，询问可有合作兴趣。李东生的直觉告诉他，这是一个机会。拿到对方在2g/2.5g方面的技术专利，以及一年销售700万台的海外市场对于即将分拆上市的tcl移动绝对是一个好卖点。纠缠于汤姆逊事务的李随即将此事交由万明坚的团队评估，虽然对方给出了较为苛刻的时间表，但李认为这并非问题：“当时没有一定要买的压力”。
当时tcl正处于对合资交易信心较高的阶段。李东生承认，当时他认为，对和汤姆逊类似的交易结构，tcl做起来还是有把握的。比起tcl的前一笔交易——从汤姆逊处接手全球的四个工厂、四个研发中心，20多亿美元的业务、17个法人实体——仅有几百名雇员、没有工厂的阿尔卡特从规模和复杂程度上都要小得多。在这样的乐观情绪之下，虽然万明坚也请了咨询公司协助，却没有像tcl对汤姆逊那样事无巨细地对每一块进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。
“同时上两个项目，回头看来有点操之过急，如果是一个项目的话压力就会小一些，不仅仅是经营亏损的问题，还有管理的问题确实是超出了中国企业的能力”，李东生坦言。
而“游击队”打法的tcl移动也根本没有表现出足够强的整合能力。为了搞一个双方的合并仪式，tcl移动就从惠州派了30多个人做了整整一个月。这让一位前阿尔卡特中国的市场经理感到无法理解。而tcl移动派往合资公司的30多人大都是以前数码部的，曾运作过tcl的高端品牌“蒙宝欧”手机，但并不成功。
斯坦福大学博士毕业的郭爱平作为tcl移动在t&a合资公司的二号人物，被派往法国任首席运营官。他的工作原本是推动两个“亲兄弟”共享采购、制造和销售平台，但很快他发现“实际上运作起来困难比较多。有一些方面亲兄弟还不如不是兄弟。”整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而tcl自己的工厂却产能过剩。tcl品牌的手机也根本没有在阿尔卡特的海外渠道上出现。360名阿尔卡特的员工跟30多名tcl移动的员工之间没有形成基本的默契。
甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持原状——这正是李东生言之痛心的“失控”：“从2004年9月份运作到调整前，我们在欧洲不单没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的。”7个月后，合资公司亏损6.6亿人民币，双方共同投入其中的9000万欧元已经消耗大半。“我们太乐观了，省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。”这迫使李东生不得不跟阿尔卡特重开谈判，讨论如何拯救t&a。
更糟糕的是，国内后方失火。随着国产手机的全线溃败，2002年贡献利润12亿人民币，2003年8亿人民币，甚至在2004年上半年还贡献了3亿多的tcl移动突然间就成了集团最大的包袱。“2005年整个移动产业的亏损是19亿多，这是一个惊人的数字，我们自己看了都胆战心惊。”李东生说，“亏损就意味着现金流也会损失掉，资本也损失掉。”
这个时候，李东生才发现钱不够用了，尽管在集团上市和tcl通讯上市的过程中，集团拿回了近30亿人民币的资金。
而面临“股改”的国内资本市场自去年下半年起就基本处于冻结状态，“连很简单的增发都做不了”，在最需要的时候“弹药供给”却跟不上，李东生后悔之前没有早做安排。
破茧
欧美整合不力，国内市场流血，将帅失和，李东生在去年7、8月份时，进入到“人生最黑暗的隧道”。
如同150年前靖港大败之后几欲轻生的曾国藩。李东生在压力最紧张的时候，体重一下子减掉了7公斤，身体状态很差，彻夜难以安眠。他的脾气变得暴躁。他的情绪直接影响到了他身边的人，让整个公司上下都惴惴不安。
“集团上市第二年就出现业绩倒退。对于这样的结果我自己都很难接受。因为，去年第一、第二季度的亏损是预料之中的，尽管亏损的额度比我们预料还大一些。原来我们的思路是想下半年开始赚钱，但是第三季度还不赚钱，这让我自己觉得压力非常大。”李东生的责任心让他在很长的时间里处于痛苦而不能自拔的境地。
接受《中国企业家》专访时，李东生细数起在那段冥晦岁月里赋予给他能量和温暖的一点点光亮。
东芝副社长佐藤芳明在跟李东生谈完合作后，回国后专门给他写了一封信，劝勉他“不要被一时一势的得失所累，一定要看长线。”
他去商务部汇报工作。薄熙来部长专门为此召开司局长会议，讨论如何帮助tcl走出去，令他倍感鼓舞。
他也接到了员工直言不讳的批评邮件，反映所谓的“新tcl企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化”。
这期间，李东生看了不少书，《三星的浴火重生之路》、《宏的世纪变革》，最重要的是重温毛泽东的《论持久战》。他甚至隐约觉得：“曾国藩当年面临处理的好多问题和我们今天在企业经营碰到的问题有许多相似的地方，所以我也能在他这一块吸取一些帮助。”
这样的状态持续了近半年。李东生终于想通了一件事情，18个月或者24个月都只是个数字的概念。“我现在49岁，到59岁能用十年做成一个国际化大公司也不丢脸了。”
2005年11月12日，tcl集团再次召开战略研讨务虚会。李东生在他的讲话中，重新明确了tcl的愿景：成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。集团发展“必须由机会驱动向战略牵引转移，由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上来”。李东生对《中国企业家》称：“这个时候我终于出关了”。
12月，tcl以17亿人民币出售国际电工业务，这笔成功交易带来的收益基本上可以弥补集团去年的经营性亏损。“这种主动的战略收缩，表明tcl领导层面对国际化的挑战，正在重新界定自己的使命和愿景。”中国人民大学商学院教授黄卫伟指出。
中篇：到全世界去扭亏
李东生认为，tcl有机会在20o6年走出谷底，进入上行通道。但在很长时间内，如果根本问题得不到改善的话，其国际业务仍将处于勉强打平或者微利的阶段
平板时代
德国，汉堡。为西门子工作的maggie wang小姐走进当地最大的电器连锁店saturn。在这里有一整层都在出售电视机。每家大的消费电子厂商都有一块展台，从普通crt彩电到高清晰彩电、液晶电视都有。一下电梯迎面而来的就是飞利浦和松下，thomson品牌的展台躲在最里面的角落里，除了提供一些今年的产品目录，没有任何其它促销方式。售货员告诉她这个品牌的销售情况一般。在这里没有任何中国国产品牌出售，也没有任何地方显示thomson和tcl间的联系。
美国，西雅图。会计师peter xue先生穿梭在全美最著名的电器卖场bestbuy中。他的身边到处都是三星、索尼、lg、夏普等品牌的产品。但很遗憾，他没有找到nipper——这是拥有85年历史的rca公司著名的标志：一只在留音机旁倾听的小狗。rca品牌如今也在tte旗下，售货员建议他不妨去附近的沃尔玛看看。tte北美业务中心现在是沃尔玛的“最佳供应商”，而后者服务的主流人群是年薪3万美元以下的顾客。
或许这就是号称彩电业霸主的tte在国际主流市场上地位的一个缩影。在其2006年2300万台的出货量规划中，真正销往欧美市场的不过600万台，而在国内市场的目标销量是930万台，oem及新兴市场770万台。李东生称，“tte在北美彩电市场的份额是11%，欧洲市场是8%，与2004年基本持平”。
前汤姆逊高管出身的tte总裁al arras曾经表示，过去汤姆逊电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌实有难度。但到今天，这些问题并未得到根本解决。
tte北美业务中心的运营支持经理mike droese称：“除了少数专业杂志记者对tte略知一二，北美的大部分媒体对于tte和tcl都很不了解，甚至普遍认为rca是汤姆逊公司旗下的品牌。”
想知道欧洲这个市场有多复杂，tte的欧洲业务中心市场与传播总经理marie-pierre jouan可以告诉你，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，她就要采用16种语言的版本。
tte董事、前首席运营官韩国人赵淇松，集团高级副总裁、前tte首席执行官赵忠尧，集团副总裁、现tte首席运营官史万文都先后被派往欧洲一线督战，麦肯锡咨询公司的顾问小组也为此出谋划策，但所谓的“ace(加速欧洲贡献)计划”仍然进展有限。2002年tcl花费820万欧元收购的德国破产彩电厂家施奈德(schneider)已处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。目前，tte在欧洲以thomson品牌为主打，旗下施耐德等二线品牌也不再出现。
2006年2月20日，野村证券将tcl多媒体的评级下调为“减持”。理由是tcl多媒体再发盈利警告，称2005年第4季持续亏损。之前管理层曾预期第4季有盈利。野村表示，第4季业绩差，主要因汤姆逊于欧洲及北美电视机业恢复较慢，以及内地销售放缓，毛利受压。
显然，tte的整合并未能实现2005年初制订的目标，即北美业务年内要减亏5500万美元，欧洲减亏3000多万美元，实现正向现金流。实际情况又是如何呢？“北美这块上半年的情况基本上达到了预算的要求。下半年和预算有一点差距，但是差距不是很大。欧洲从去年一月份到现在整个进展偏离我们的预算目标都比较大。”这让李东生至今仍感头痛。
更致命的隐患其实早在并购交易之前就已埋下。习惯于以一个技术跟随者和低成本制造者自居的tcl并未领会其并购顾问的忠告。波士顿咨询公司(bcg)高级经理米嘉说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”
并购汤姆逊(thomson)，的确提前圆了tcl成为全球彩电霸主的梦，但它却根本没有想到平板电视就在这一两年内取代crt彩电成为新主流。
根据调研公司displaysearch的信息，2005年第四季度平板电视机的收入占电视机行业总收入的比例从上年的36%上升至58%。从台数上看，平板电视机的销量占整个行业的比例从上年的8%上升至19%。一旦平板电视的价格从目前的4倍于普通crt电视下降到只有2倍，“雪崩效应”即会发生。
但汤姆逊之前的技术储备主要在背投电视方面，在平板技术方面能给tcl的帮助相当有限。事实上，只到去年5月以后，tte的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当欧美家庭纷纷选择平板电视作为圣诞节礼物时，一心想发起冬季攻势的tte却苦于没有成本足够低的上游液晶面板供应。
而它的主要对手，无论是三星、lg还是索尼、飞利浦、夏普等，都采取的是垂直综合型模式，拥有自己的或合资的面板生产线。关键的是，平板电视的游戏规则是根据it产业而不是消费电子产业的规律来定的。这意味着依赖外部采购的tte现有的资金周转周期需要提高1倍以上才具有竞争力。否则，液晶面板高度波动的“海鲜价”将成为tte所不能承受之重。
再留恋crt彩电霸主的地位，对于tte没有任何益处。由于品牌知名度和高端产品不足，根据displaysearch的数据，在全球电视厂商的销售收入排名中，tte甚至都没有进入前五名。毫无疑问，整个tte的前景，最重要的一点也在于平板业务。美林分析师lu min表示，长远而言，相信传统电视制造商的地位会下降。
tte去年一年的平板电视产量只有90万台，勉强挤入全球前十。今年，李东生表示要做到180万台。而tte首席运营官史万文的目标是在2006年，跻身全球液晶电视第一阵营行列，液晶电视销售额要占电视总销售额的一半以上。
但解决占平板电视成本70%的液晶面板来源问题，仍是李东生考虑最多的事。与lg-飞利浦结成战略伙伴关系，使tte跻身这家全球头号面板生产商的最重要客户之一。另一方面，tcl联合创维、长虹、康佳等四家企业计划在深圳启动“聚龙”项目，共投资12亿美元建设一条第六代液晶面板生产线。
今年5月，作为世界杯营销的重要部分，足球明星小罗纳尔迪尼奥将以千万身价代言tte的最新系列平面电视b68的广告。据称，这将是tte在欧洲全面反攻的开始。
翻盘
在万明坚去职后，李东生找到了一度出任tcl移动副总经理兼总工程师、后离开创业的刘飞。刘用两个月时间做出了一份详细报告，建议双方股东提供额外的支持整改t&a。
最终双方谈判的结果是，tcl阿尔卡特成为tcl通讯(tcl移动在香港的上市公司，简称tct)的全资附属子公司。而阿尔卡特只得到了tcl通讯的4.8%的股份。此外，法方还将再度注资2000万欧元现金并承诺安排重组后剩余的员工，而tcl则同意发行2000万可转债，并解除了阿尔卡特此前对合资公司交叉知识产权的保护，但其原本获得的2g和2.5g的知识产权并未失去。tcl将担起该公司的整个运营责任。
360名阿尔卡特员工中只有100多人选择留在了tct。据前阿尔卡特中方员工称，由于法国总部员工举行了示威游行，导致阿尔卡特不得不承诺安排重组后剩余的员工。这也意味着tcl不必像收购西门子手机的明基一样，背上沉重的人工成本负担。
而tct在接手阿尔卡特的海外业务后，基本保持稳定。这让tcl在手机业务上有了翻盘的机会。根据全球著名消费电子调查公司gfk的数据显示，在欧洲市场，阿尔卡特品牌手机的占有率在5%-6%之间。郭爱平也透露其产品“在拉美市场排名靠前”。2005年，tct手机的年出货依然达到1100万台，其中海外和国内比重为4：1。
去年12月，阿尔卡特品牌业务第一次扭亏为盈。但最大的挑战仍然来自国内业务。tct2006年的目标是国内200万台，海外1000万台，实现全面复苏和盈利2亿的战略目标。
李东生承认，国内手机业务可能要下半年才能复苏。易观咨询的数据显示，tcl品牌从2003年国产手机第一国内第三，到现在已经退至第10名边缘。而来自tct内部的消息，公司正在对国内渠道再做变革。在这次的调整中，原300-400人规模的分公司基本上被改为办事处，每个办事处仅保留四五名员工，地级市的办事处则被直接撤销，改为业务片区。省包将是未来tcl手机的主要销售模式。而基于自主方案开发的摄像手机将是tcl新产品的重点。
全球消费电子调查公司gfk的资深分析师庞军认为：“tcl不是没有机会翻盘。现在最重要的是心态问题。只要把心态把握好不会没有机会。市场是充满活力的。”目前，tct正按计划分两次增发新股集资8亿港币，除了弥补资本实力外，超过2亿将投入在3g研发方面。
但留给tct的时间不会太久，庞军相信从2006年开始到3g走向正规可能是“最后的机会。”
下篇：剩者为王
我们提出“剩者为王”的观念，就是要在竞争中，使我们主要产业能够存活下来，保持好的竞争状态，这样未来才有机会。在战略相持、低潮时期，防止自身资源损耗，保持能量是我们熬过冬天的必要措施和手段。
这是一个全球化的企业，是需要一步一个脚印来做，不能急功近利，应该从更长远的发展战略来考虑公司的计划，要更加着眼于建立公司长远的竞争力。
——李东生
减法
2005年8月3日，国际化棋至中盘，李东生召开集团经管层扩大会议。70多位高管在一起讨论如何扭转当前的巨亏局面。李东生做了题为《承担责任，迎接挑战，实现tcl的再次飞跃》的讲话，中心意思是：国际化将是一场持久战，需要经历“扭亏、相持和成长”三个阶段。并第一次提出要“在发展的低谷时期，在策略上要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型，并在此过程中合理配置好资源。”
接着，整个tcl开始主动“瘦身”。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%，同时，由于当年业绩达不到目标，高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用∶日常管理费不超过1∶1的原则额定总部日常管理费用。
原来横在总部与子公司之间的事业本部这个层级被砍掉。tct(2618.hk)从一个壳公司，变成实体运作，对惠州移动和t&a承担管理责任。tte在管理平台上和tcl多媒体(1070.hk)进行股权整合将tte做实，tte承担起全球彩电业务的经营管理责任。
9月，还在香港出差的tcl集团财务中心总经理袁冰接到指令，可以就集团的非核心业务与外界探讨合作。36岁的他是tcl集团资本运营小组的核心成员之一，深度介入过集团整体上市、并购汤姆逊以及引进飞利浦作战略投资者等关键谈判。他的直接领导是集团高级副总裁严勇。
很快，袁冰辗转与法国罗格朗(legrand sa)集团接触上，对方对tcl国际电工和智能楼宇业务相当感兴趣。国际电工业务自1993年开始，在tcl旗下发展已相当成熟，净资产1亿多，年销售收入5亿人民币，每年贡献利润5000万元，年增长率20%左右，在国内高端市场上占据40%的份额。罗格朗亦实力不俗，是全球电气第一品牌，在开关面板方面占有全世界18%的份额，拥有5000多项专利。
袁冰提出了两种重组的方案：
第一种，出让部分股权和对方合作，继续搞这一块业务，同时可以回收一部分资金。
第二种，整体出售，如果对方出的条件高，在目前的情况下全部出售会更加有利。
10月初，袁冰约请他们的ceo过来跟李东生谈。双方谈及对业务的整体看法，对公司的估值，是出售还是怎么样，也谈到关于品牌的未来，到底是用tcl品牌还是用他们品牌。
在确定诚意后，袁冰开始邀请对方代表来tcl考察。李东生亦在视察欧洲业务的时候，顺道拜访罗格朗的总部。正式谈判开始后，焦点集中在三个方面：一个是估值的问题；一个是如何让这个业务能够在出售之后得到继续的发展；一个是保护国际电工品牌的问题。
12月10日，tcl集团发布公告称，已经与罗格朗签订《股权转让协议》，后者将分别出资14.57亿元和2.34亿元，收购tcl国际电工(惠州)有限公司(下称“tcl国际电工”)和tcl楼宇科技(惠州)有限公司(下称“tcl智能楼宇”)100%的股权。转让将于12月30日完成。
此外，股权转让完成之后的tcl国际电工和tcl智能楼宇，将继续使用tcl品牌，管理层及员工会保持稳定，不涉及裁员和减薪。公司原来的经营模式不会改变，同时，tcl集团结构“也没有做出改变的计划”。
整个谈判中，主要是袁冰和另一位女同事一起操作，没有请任何并购顾问。袁冰从此前的并购谈判中学到不少技巧，“比如说计算品牌使用费。毕竟过去是当买家，现在是做卖家。”
结果是tcl品牌授权罗格朗使用8年。使用费是国际电工和智能楼宇当年销售收入的2%，然后前四年要递增，每年要递增25%，后四年则比较当年实际的tcl品牌销售收入与2004年的销售收入，以较低者为依据付费。
“从未来发展来看，电工跟我们主要的产业。没有必然的支撑与联系。1亿多的净资产卖了16亿9，市盈率30多倍。ipo也没有这样好的条件，变现对我们帮助很大，我们会拿到一大笔现金，大大改善资产负债、损益的情况以及现金流。”李东生笑言。
“我去做路演，投资者对这个项目基本没有负面意见。大家认为，有进有退、有张有缩，这是企业管理观念的提升，在必要的时候应该有所收缩，这是企业成熟的条件，最关键的是整个交易。这样的条件没有理由不去做。”李东生说。
2005年11月12日，李东生在总裁办公会战略务虚会议上再次明确指出，要“退出缺乏竞争力和前途不明朗的产业”，坚决清理“持续性经营亏损且得不到有效改善的企业”，对与“集团战略相关度不大，经营情况尚好的，可以在理想的价格点上实现战略重组。”
“今年我们还会重组。企业的数量还会有所减少。”李东生告诉《中国企业家》。
系统战
37岁的王康平是tcl最年轻的集团副总裁之一。在2002年进入tcl之前，他曾是科龙电器的高管之一，被上个世纪90年代广东最出色的企业家科龙前任董事长潘宁所一手提拔。在他眼中，潘宁和李东生是两种类型的领导人。
“潘宁是一个埋头做事的领导者，他把企业的架构搭建得井井有条，管理非常规范。但他的局限在其走之前三、四年就已经体现无遗，他不能抬头看前方；而李东生是一个具有未来意义的领导人，他在十年前就考虑起股权激励机制的问题，在六年前，就决心把tcl变成具有国际竞争力的全球运作的世界级企业。”
现在，李东生思考的是tcl如何才能理性地把这场持久战打赢。
tcl公司在海外兼并之前，所有的海外资源都会向em(新兴市场)业务倾斜。但眼下，整个tcl集团的资源重点转向欧美市场扭亏和手机业务复苏。过去几年成绩骄人的新兴市场业务不得不“勒紧腰带过日子”。tcl集团副总裁易春雨主导的em(新兴市场)业务一直跑在整个集团的前面，销售额增长速度从来没有低过80%。在2004年底，他给这块业务订的来年指标是保持30%的谨慎高增长。但很快，总裁李东生和tte的前任ceo赵忠尧找他谈话，告诉他，集团人力资源工程师、研发团队、产能、采购、资金等等，很大一部分都将支持欧美，有可能的话，还需要从em业务这边抽调人员，去支持欧美。于是，易春雨只能把em业务2006年的主题定为：““加速管理提升，构建稳健的跨国经营体系”。为了集团大局，他不得不牺牲一些眼前利益。
对tcl来说，更重要的一点在于，tcl能否把国际和国内市场做成动态的平衡。国际市场也许要十年甚至更长时间才能取得成功。那么，tcl就必须在国际上经受的磨难立即转化为能力，把国内业务做到足够强大。但李东生在去年8月的内部会议上却直言不讳地批评，“tcl国内业务整体竞争力与预期有相当的差距。目前我们许多产业的国内业务的表现是差强人意的，甚至在销售收入和贡献最大的多媒体国内业务，整体竞争力提升不快，有些甚至低于竞争对手平均提升水准。”
根据全球著名消费电子调查公司gfk从去年1月到今年1月累计13个月的100城市调查数据显示，tcl在国内crt电视市场的份额为13%，排名前四。而液晶电视方面的份额为8%，排名前五。相比联想在国内pc市场上近30%的占有率，年贡献利润10多亿港币，tcl多媒体业务的年赢利不过5亿左右，手机业务更是亏损严重。
tte是国际化的公司，“整合、协同效应是双向的，而实际上协同效应在中国区体现很少，致使中国业务没有借助国际化快速提升竞争力和品牌地位，正向协同效应没有得到充分体现，tte的整合效果大打折扣。”李东生坦承。
tte第一阶段的整合主要是在供应链成本上，后一阶段的整合效果主要体现于技术、设计、品质管理上。事实上，tte今年上半年最重要的产品“炫舞”b68系列平板电视就是集合了法国顶尖设计团队的力量。
tcl必须明白，国际化的公司肯定不是成本最低的公司，创新才是全球化企业的生命。它必须学会为未来投资。目前，tcl的研发投资达24亿人民币，约为集团销售额的4%，而三星的比例是其销售收入的8%。
另一方面，随着飞利浦成为tcl集团的第二大股东，东芝、汤姆逊、松下等企业与其结成战略伙伴关系，tcl可以更主动参与到国际消费电子产业链间的结盟、合作中去。
当然，tcl的未来不仅取决于对市场和技术的准确把握，更依赖于国际化管理体系、团队和文化的建立。
但这条道路tcl才刚刚开始。仅以企业最基础的erp信息系统为例，tcl移动和tcl电脑采用的是oracle系统，tcl彩电使用的是开思erp，而阿尔卡特用的是sap,sap,sap,sapsap，汤姆逊在北美和欧洲又各是一套版本。tct高级副总裁郭爱平坦承，“两边使用起来是一个很难的问题”。tte现在正在委托sap来做全球新的erp系统，这一系统会把原来tte在国内的业务系统和原来海外汤姆逊的业务系统整合到一起，形成一个真正能够有效支持全球运营的平台。
显然，tcl目前还没有资格成为所谓的世界领先品牌的消费电子产品和服务提供商。因为迄今为止，tcl还没有一个统一的品牌策略。数一数tcl旗下究竟有多少个品牌？tcl、thomson、阿尔卡特、rca、乐华，施奈德……再看看tcl集团的外部网站，超过30个。
即使在国内， tcl最新的品牌价值评估为336亿元，和海尔702亿元、联想470亿元人民币相比还有相当大的差距。tcl集团助理总裁、品牌管理中心总经理赵志成称：“品牌战略是集团战略的延伸。品牌战略还需要三年左右时间来完善。”
但李东生已经为他的持久战未雨绸缪。国际化从培养人开始。集团高级副总裁赵忠尧和5个优秀的中层经理被送去美国麻省理工学院脱产学习。100名年轻干部被派往美国。“集团以后每年会选出干部去海外学习，也会选一部分干部到海外去工作，这会是一个长期过程。”李东生强调说。