tcl一直在走着自己的国际化之路。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以oem等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。2004年１月tcl并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立ｔｃｌ－汤姆逊电子有限公司；2004年４月，tcl又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，tcl形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。

tcl希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。

但是，并购带来的重重困难也超出了tcl的预料。如今，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。2005年，tcl亏损14.65亿元。2006 年8 月30 日，tcl 集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。而通过并购成立的两家公司tcl多媒体(tmt)和tcl通讯(tct)更是亏损的主要来源。

在这样的压力下，原本预计的18个月扭亏“时间表”现在已经没有意义，而2006年初规划的tmt欧洲业务全年实现1000万美元赢利的目标，已然退位于现在的重组计划。tcl进入欧洲市场的“水土不服”反应，无论在时间的长度上，还是在痛苦的程度上，都大大超出许多人的预料。

随着tcl宣布对欧洲多媒体业务进行重组，放弃品牌产品销售，专攻oem市场，国内很多人士都评论说这意味着tcl开始于2003年、以并购为手段的国际化尝试被正式放弃，于是可以宣布tcl国际化并购失败。

但是，tcl本身和国内很多人士也认为，tcl国际并购的战略意义要远远要大于短期的盈利目的。就像1987年进入美国的宏碁遭受的巨大亏损，三星在1997年的亚洲金融危机时面临的巨大的亏损压力，lg进入中国14年一直在承受亏损一样，是属于战略性亏损。

对于tcl国际化的迷局到底是彻底的失败还是暂时的战略性亏损，我们认为现在下结论还为时过早。当年德州仪器将笔记本业务贴钱送给宏碁，之后几近解体。但数年后，属于这一团队的意大利人兰奇异军突起，正是在欧洲市场，首创“新经销营运模式”大获成功，并最终出任新宏碁ceo。tcl未必能培养出自己的兰奇，但在营运上已经开始转型。所以说，现在断言成败还为时尚早，让我们拭目以待。

相反，现在搞清楚是什么原因导致了tcl的持续巨亏，怎样帮助tcl尽快走出亏损的泥潭，无论对tcl本身还是对更多致力于“走出去”的中国企业来说，更有讨论的价值。

对于亏损的原因，国内的专家学者及李东生本人都从各个角度进行了分析总结。比如，并购前期的调研和分析没做好，对可能发生的风险没有足够估计，急于求成，没有借助有经验的咨询机构，并购后的整合，管理的文化冲突……等等。tcl国际化受挫的原因固然是复杂的，多方面的，但我们认为tcl国际化过程中导入的矩阵式管理的“排异反应”应该是重要原因之一。tcl把国际并购战略作为进军全球市场的捷径时，就注定面临着诸多困难，而在战术上tcl又选择了一种注定多磨难的矩阵管理模式，这就更加注定了tcl的国际化之路不会一帆风顺。所以，本文将以tcl为例，重点讨论一下中国企业在国际化进程中如何结合自己的国情去使用这种母子公司管控的高阶模式——矩阵管理模式。

二、tcl与矩阵式管理

传统矩阵式管理是美国加州理工学院天体物理学系f·茨维基教授发明的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法．后来被推广为激励创新的一种管理方法。现代企业在传统矩阵式管理的基础上进行了创新．将其应用在体制管理上．并随着企业的发展而不断调整和完善。它的核心是把企业“从大做小”，所以，我们称其为母子公司管控的高阶模式。

矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。最初是20世纪50年代在美国开始出现，60-70年代开始在企业组织管理中流行。而进入20世纪80年代后，矩阵也遭到很多非议。甚至有人说，矩阵是问题最多的管理体系。但在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵的理念很简单：就是借用资源。你需要的时候就跑去借。用完了，就把他们送还回去。在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。

风水轮流转，在90年代后期特别是新世纪，矩阵又走上了复兴之路。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：

第二大好处，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。

第三大好处，能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门。

跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。正是基于以上好处及跨国公司实践产生的效益，tcl在并购以后企业集团的管控中应用了这种模式。但为什么给很多跨国公司带来巨大效益的这种模式在tcl身上却不能止住持续亏损的脚步呢？

首先，需要解释的是一个适应性的问题，即tcl的主导业务、经营环境适合矩阵管理模式吗？

企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：

1、产品线之间存在着共享资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。如组织并不足够大，不能为每条产品线提供足够的技术支持，于是他们以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

2、环境对两种或更多的重要产品存在要求。当环境一方既要求专业技术知识，另一方面又要求每一条产品线都能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

3、组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

我们把tcl的经营与以上三个条件相互对照可以发现，矩阵组织形式是非常适合tcl所处的复杂、动态的环境的。这是因为，首先，从彩电到笔记本电脑、手机、冰箱、空调、洗衣机，经过快速扩张，tcl已形成了以通信和家电为主导产业的完整的产品线。而与跨国公司比较起来，目前tcl集团并不足够大，充其量也就算是中等规模，它的这些产品线之间存在着共享资源的压力；其次，tcl所在通信和家电领域对技术质量和产品快速更新的要求很高；最后，tcl所处的经营环境跨越亚洲、非洲、欧洲、北美等世界各个地方，环境非常复杂和不确定。

既然矩阵式管理适合tcl集团公司，那为什么它没有在tcl的国际化进程中发挥出它应有的效力呢？这就表明企业在正确认识和运用矩阵式管理模式上还不是很完善。

三、从tcl矩阵之困看如何正确的引入矩阵管理

那么企业该如何引入矩阵管理呢？首先我们来参照一个例子。ibm就是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。以前ibm是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢，就像博物馆里的恐龙。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革。ibm形成了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户，也有销售、渠道等不同职能划分，每一位ibm员工都是双重身份；既是大中华区一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其他标准划分在别的部门里。很明显，ibm的矩阵改造加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。现在，ibm这头跳起舞来的大象不仅原地称王，而且迅速切入服务市场等新领域。

矩阵式管理使ibm这头“大象”灵活的舞动，却使连“小象”都称不上的tcl受困于国际化的迷局。究其原因，我们认为tcl在引入矩阵式管理上还不够完善。正确的引入矩阵式管理需要从以下几个方面着手。

这是实施矩阵的重要前提。实施矩阵式管理会使组织内部沟通量大大增加，企业为此所支付的管理成本也会相应加大。如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之，就会加大组织内部的交易成本，严重的还会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。tcl国际化进程中并购的企业比较多，在整合的过程中职能部门的决策肯定会受到影响，再加上这几年tcl高层流动率很大，对部门决策的制定、执行及其稳定性都产生了一定的影响，这些都影响到了tcl在实施矩阵式管理时的效力。因此，未来中国企业如果采用矩阵管理模式，必须先提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。

2、开放的企业文化很重要。

“在中国，很多中国企业没有过矩阵管理这一关，矩阵管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。”矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的清晰和透明，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。

由于儒家文化的影响，李东生在面对社会和媒体时，表现出的是温柔敦厚的形象，但在内部却很严厉。而前tcl通讯ceo万明坚更是以强硬的领导风格著称。

因此，以此种管理风格去接受西方文化和处理跨国兼并中的文化冲突，难免以封闭的自我中心主义为主导。在tcl员工的批评邮件中，曾经反映“新tcl企业文化”的特点是：领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化等等。李东生曾经对欧洲员工在周末关机的做法很惊讶，但事实看来，即使tcl国内的员工也不认为加班是天经地义，何况是外国员工呢？

而尽管如此，面对国际化困境，李东生还是试图从中国传统文化中寻找出路，他不仅着重重温毛泽东的《论持久战》，还试图从曾国藩的经验中寻找今天企业国际化的解决办法。因此，尽管李东生十分清楚tcl国际化过程中与西方文化对话的重要性，但这种对话必定十分艰难。李东生和tcl的文化取向，无疑会成为tcl国际化进程中开放的企业文化形成的巨大包袱。

因此，tcl矩阵管理模式难唱戏，很大程度上是由于缺乏那种开放的企业文化。在当时的tcl文化的影响下，矩阵管理模式很容易流于形式，甚至起到负面的效果。未来，tcl要想消除这种影响，除了改变企业文化的取向之外，对矩阵之间的沟通还可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或结构性的设立一个负责协调的岗位，如专业的监督委员会，特别小组等，解决跨部门沟通问题，使部门围墙透明化。

3、信息共享是矩阵管理成功实施的重要硬件。

矩阵一度遭受冷遇就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵管理实施插上了e化的翅膀，成为企业组织结构变革的推进引擎。 mis系统和oa等管理系统都可以有效支持矩阵结构使沟通更加便捷、顺畅。企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有一个管理系统来支持，底线就是要建立一个“安全网”一一最关键的信息共享，比如crm，这样才能保障最基本的沟通效率。在这一点上，tcl应该向跨国公司学习，突破地域的限制建立一个覆盖全世界各个业务地区的“安全网”。

四、认清矩阵管理模式的局限性

所有的管理工具和管理行为都是“双刃剑”，矩阵管理这种模式也不能例外，在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时，矩阵管模式也存在很多不足。矩阵管理在给公司带来控制良好、信息顺畅、管理透明等好处时，也使管理成本加大，多头汇报会让企业经常产生扯皮现象。矩阵管理改变了分公司纯粹利润中心的角色，但却让员工管理的环境变得复杂，沟通成本大大增加。

在公司的经营战略和产品组合确定的情况下，组织构架的选择对于公司的盈利性以及价值提升往往会有重大影响，尤其是在提高效率、改善管理沟通、降低成本和提高质量等方面。矩阵作为权变理论的产物，确实从复兴在走向流行，但矩阵终究只是一种管理手段。对于处在瞬息万变、动态复杂情境之下的企业来说，矩阵这个多重结构不是应对复杂多变环境的万灵药。企业也不能简单地通过改变结构来实现柔性组织。矩阵只是组织的骨架。组织要运转顺畅需要健全的生理系统——信息在整个组织流动的联系方式；还要有健康的心理系统——组织的行为规范、价值观和态度。这样，矩阵结构也被赋予了更多内涵，也具有了更大的包容能力，企业才能真正避免陷入矩阵之困。

中国学习了西方很多的管理理念，管理模式和管理方法，但是从企业经营管理运作方面中国到目前为止有一个真正的可以与西方企业中的世界500强中间的任一企业媲美的企业吗？为什么呢？究其原因，最重要的就是，我们没有真正领会到西方这些管理理念，管理模式和管理方法背后的东西：文化，员工素质，企业管理基础等等东西，我们只看到或者学到别人企业的“形”，而没有学到这些企业的“神”。这也就是为什么tcl实施了矩阵式管理，却没有收到相应效果的原因。

家电业是中国最早市场化的行业，也是中国企业在本土市场成功实施战略反攻暂时取得了优势地位的企业，对于tcl目前遇到的困境，我们宁愿相信这是一个国家、一个企业在成长壮大的过程中必然要经历的代价和阵痛。我们相信，只要tcl坚定地在正确的道路上走下去，以tcl为代表的矩阵式管理的坚定支持者必将可以逐步走出阴霾和迷惘，开辟一片新天地。

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