2005年初，国内某著名财经媒体向我约稿，希望我“还原tcl国际化真相”。我没有犹豫就拒绝了。我想，我们应该给tcl这样国际化走在前面的企业多一些机会，如果它犯了错误，我们应该有基本的宽容态度。

等等看，其实是希望留给tcl多一些改变现状的时间。虽然2005年以来，我已经隐隐约约感觉到时间也许并不能真正改变tcl的处境。

然而二年过去了，tcl的国际化处境不仅没有出现良性改观，甚至有继续恶化趋势，欧洲市场已经基本退出，美国市场彩电占有率也有不小的下降。新兴市场国家，大多也在收缩战线。我想，到了说出我思考和建议的时候了，这是因为我珍爱这个企业，这也是对社会公众负责，他们有权利知道真实的tcl。虽然说出事实真相需要勇气和胆量，甚至可能因此而遭遇非议，但是，吾爱吾师，吾更爱真理。而且我相信，以李东生的求真务实的人格，他也需要听逆耳忠言的。

我对目前tcl的基本认知，可以归结为三句话：

一、tcl今天的问题是战略层面出了问题，而非仅仅战术层面操作不当。

二、tcl的亏损有可能持续至少三年。如果三年之内tcl缴出了一份盈利答卷，不排除“以市场换减亏”的可能。也就是说，如果你看到tcl扭亏转赢了，你一定能同时看到tcl营业收入也大幅度下降了。而且不排除短期盈利让tcl在接下来的年份陷入更大困境的可能。这实际上意味着：制造出来的短期盈利，比亏损更可怕。

三、tcl今天的尴尬与困难，其实带有一定的宿命色彩，从李东生确立“大，不一定强；不大，一定不强”观念那天起，就注定了今天的结局。再往深里说，从tcl宣传“渠道为王”那一天起，就已经注定。因为，tcl已经把自己定位成一个不折不扣的“营销主导型”企业，而“营销主导型”企业在全球看，都是没有前途的。为什么？因为“营销主导型”企业擅长与销售和制造，弱于新技术和新产品开发。市场竞争从本质上说就是产品的竞争，你没有新技术、新产品话语权，拿什么和人家竞争？

鉴于tcl对中国企业的标本意义，我们观察和研究tcl，其本意在于为所有中国企业提供一个思考与自省的机会。当众多中国企业在“国际化”和“并购”两大领域遭遇挫折的时候，我们还不应该把事关中国企业生死存亡大计的思考引向深入吗？

tcl美国盈利了，但是并不值得高兴

2006下半年以来，tcl开始对外宣布美国市场已经扭亏转赢。但是，细心的人们发现，在tcl美国市场扭亏转赢的同时，其彩电销量比2005年同期下降了约30%。于是不难理解，tcl在美国实现扭亏转赢，其实是大幅缩减人力和渠道成本带来的，支出减少了，市场也随之萎缩。这样的盈利，到底有多大意义呢？

这一幕也发生在了手机产业上。2006年9月份之后，tcl宣布海内外手机实现全面盈利，成为两大亏损产业中第一个扭亏的产业。但是，在国内手机卖场，越来越难看到tcl手机的身影，许多展台摆上了别人的产品。tcl手机市场占有率也滑出十名之外，也就1%多一点。在海外市场，tcl靠给发展中国家供应低端贴牌机生存，未来可持续发展性很弱。

所以，tcl目前的盈利，属于典型的“缩减成本型盈利”，靠大幅度缩减成本开支实现盈利，该投的广告也不投了，科研开发经费也是一减再减，使企业可持续发展性越来越弱。因此，我把这种盈利视为“假性盈利”。

缺乏盈利引擎，成tcl最大心痛

现在，扭亏转盈成了tcl集团第一要务，从理论上说这是对的，毕竟没有企业希望长期亏损下去。

电视板块是tcl集团最为倚重的产业，也是对集团利润贡献最大、最稳定的产业，恰恰也是目前问题最大的产业。在国内市场，tcl彩电的处境也正在变得越来越尴尬，多年保持的“老大“地位，在平板时代被海信、厦华等“后生”超越。在国际市场，tcl已经成为无可争议的老大，遗憾的是，这个“老大”是“crt老大”，而不是“平板老大”。

开源不能，说说节流。

tcl主要采取了“减薪+减员”来缩减成本。

比如，通过供应链整合，tcl在墨西哥的工厂缩减了3000万美元的成本。但是，成本不具有可无限缩减性。否则，明基也不会把刚刚拿到的西门子手机业务又扔掉了。

但是，减薪和裁员在亏损最严重的欧美，都很难行得通。外国法律倾向于保护弱者，工会组织又特别强大，让tcl能降下来的成本很少。

国内情况会好一些。2006年以来，tcl各事业部都在悄无声息地裁人，平均裁员30%，中高层人员普遍降薪，事业部总经理年薪不得超过30万元，与同样大刀阔斧国际化的联想大幅度加薪，形成鲜明对比。

一方面是“开源”几无空间，一方面是“节流”十分有限，tcl未来扭亏引擎在哪里？

“crt优势”成“crt包袱”

越来越多的迹象表明：在全球crt电视大溃退的形势之下，任何对crt的幻想，都只能让幻想者遭遇更大的被动。

于是，tcl的问题就来了：作为全球“crt大王”，tcl在墨西哥、泰国、波兰乃至法国本土都有crt电视工厂，在产业大转型之际，这些工厂和工人怎么办？

显然，曾经的crt优势，正在成为crt包袱。

如果作为世界500强企业的汤姆逊都背不动这个包袱，tcl能背得动吗？

来自tcl的消息表明，部分海外工厂已经停产，这是压缩成本不得已做出的选择。但是，停产不是解决问题的最后办法。请神容易送神难，甩掉这个“烫手的山芋”并非易事。

“节约型盈利”与“创新型盈利”

汤姆逊、西门子及ibm的亏损，无一例外因为运营成本太高。习惯于低成本运做的中国企业家好象一下子找到了信心，他们认为，用“中国方式”可以把这个国际企业的成本降下来，于是，他们开始了收购。但是很快，他们就发现自己的想法过于简单，因为这些国际企业的成本不是可以通过“中国方法”能降下来的。中国企业习惯用裁员和减薪来减少成本，但是，在强大的工会与法律面前，此路不通。

为什么看起来强大的中国企业，一收购外资企业就变得十分脆弱？这可以追溯到大多数中国企业的竞争力模式。

深入研究中外企业竞争力模式，我们会发现，中外企业一个很大的不同点，就是大多数中国企业属于“节约盈利型”企业（即“台塑大王”王永庆所说的“钱是省出来的”）；而欧美企业则多为“创新盈利型”企业。

中国企业与国际企业一个很大的不同点就是，技术进步对企业销量和利润的贡献率非常低。企业利润是由一压再压员工待遇产生的。因为你没有创新能力，你的产品不可能卖上好价钱，你不能“开源”，当然只有“节流”了。这就是为什么中国绝大多数企业员工待遇低的原因，也是为什么血汗工厂始终存在的原因。我把这类企业称为“节约盈利型”企业，或者“通过省钱来赚钱”的企业。这类企业一般来说不具有发展后劲，难以实现可持续发展。因为产品技术含量低，无法与国际主流品牌形成较量。中国1亿件衬衫才能换一架欧洲的空客。这可以拿来证明中国产品附加值之低。

为什么几乎所有的国际企业都舍得在技术开发上大投入？因为他们追求的是良性发展模式。这几年，三星电子发展很快，成为中国企业学习的榜样，甚至有企业打出“做中国的三星”的口号。但是，在我看来，中国企业能学到三星精髓的几乎没有。别的不说，三星对待科研开发的态度，中国企业就没有学到。据悉，三星有超过7000人的开发队伍，年科研开发经费在40亿美元以上，成为全球年申请专利最多的五大企业之一。三星ceo尹钟龙曾经说过这样一句话：“对于目前的三星来说，需要做的事情很多，但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术开发。”我坚信这话不是为了装装样子，而是发自内心，因为三星已经从技术进步中尝到了甜头。

支撑一个企业的“创新型盈利”有两大动力，一个是企业的技术创新能力，一个是品牌影响力。恰恰在这两个方面，中国企业基本上都没有发言权。