商战和战争没有什么本质上的不同，帅的正确决策必须依靠将和士兵去实现。同样，在企业中无论董事长、总裁的决策如何高瞻远瞩，如果没有称职的执行团队去完成的话，决策也只能以失败告终。

案例：

一边是豪言壮语，一边是tcl集团董事长李东生无法回避的事实：2006年，tcl集团整体亏损19亿元人民币。

下面我们从李东生“为实现国际化所付出的历史代价”中分析一下这个并购案例存在的巨大风险和漏洞。

tcl集团：

成立时间：1981年

总部地址：广东省惠州市

雇员总数：60000多名

上市公司：tcl集团（sz.000100）、tcl多媒体科技（hk.1070）、tcl通讯科技（hk.2618）

企业类型：中国最大的消费类电子企业集团之一

生产基地：中国、波兰、墨西哥、泰国、越南

业务领域：多媒体电子、移动通讯、数码电子、家用电器、照明电器

销售区域：亚洲、美洲、欧洲、大洋洲

年销售额：516亿元人民币（2005年）

年度盈收：-3.2亿元（2005年）

资产负债率：70%（2005年）

并购背景：

2004年4月，美国商务部公布中国彩电反倾销案仲裁结果：tcl的倾销税率为22.36%。在该仲裁结果公布之后，美国开始向彩电进口商征收反倾销税。这项政策使中国彩电生产厂商失去美国彩电市场销售渠道。

tcl并购意图：

1.欧洲及美国的预征中国彩电反倾销税政策迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业；

2.汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一，它的品牌、生产线、研发能力可以和tcl互补；

3.借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；

4.借助汤姆逊、rca、tcl三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，扩大全球市场份额。

并购日志：

1.2003年7月，汤姆逊ceo查尔斯·德哈利在香港向李东生提出在彩电业务上开展合作；

2.tcl聘请摩根士丹利、bcg顾问公司就该项收购出具风险评估报告；

3.2003年11月3日，tcl在香港联交所发布成立该项目合资公司谅解备忘录公告；

4.2004年1月28日，tcl与汤姆逊签订了正式的合作合同；

5.2004年1月29日，胡锦涛主席和法国总理拉法兰出席成立tcl－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式；

6.2004年7月29日，tcl与法国汤姆逊合资组建全球最大彩电企业--tcl－汤姆逊电子有限公司。

7.2004年8月1日，tcl－汤姆逊电子有限公司在香港注册成立；

8.tcl－汤姆逊电子有限公司在全球拥有10个工厂，5个研发中心，29000名雇员，李东生任董事长；

并购投入：

1.tcl以现金、固定资产、库存彩电等折合出资2.2亿欧元，持有合资公司67%股权；

2.汤姆逊以专利、固定资产、人力资源等折合出资3亿欧元，持有合资公司33%股权。

并购难题：

1.汤姆逊在并购前的2003年度已亏损17.32亿元人民币；

2.汤姆逊之所以急于和tcl合资的重要原因之一：汤姆逊彩电业务连续多年亏损。

并购结果：

2006年，tcl多媒体科技（hk.1070）旗下的tcl-汤姆逊电子有限公司的欧洲亏损数额高达25亿港元（tcl集团控股tcl多媒体38.74%）。

目前状况：

1.tcl彩电占中国地区日销量21%（截止2006年6月份统计数据）；

2.tcl多媒体欧洲公司已终止除oem业务外的所有电视机的销售和营销业务；

3.tcl多媒体欧洲公司将重组在德国、西班牙、意大利等国的销售公司；

4.tcl多媒体欧洲公司将视情况变现其在欧洲的资产和库存；

5.tcl多媒体欧洲公司重组费用为4500万欧元，汤姆逊承担2100万欧元，tcl承担2400万欧元。

tcl并购大事记：

1.1996年，收购香港彩电企业陆氏集团及其越南的彩电厂，并在18个月后将该厂扭亏为盈；

2.2002年10月25日，以820万欧元收购德国施耐德彩电业务；

3.2004年1月29日，胡锦涛主席和法国总理拉法兰出席成立tcl－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式；

4.2004年7月29日，tcl与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业--tcl－汤姆逊电子有限公司。

案例点评：

1.这次并购从战略的角度看是没有问题的；

2.tcl决策层缺乏国际化生存经历；

3.tcl决策层缺乏对并购国家相关法规的深入了解，例如对劳工赔偿及程序上的了解；

4.这次并购从战术的角度看是缺乏经验丰富的执行团队；

5.由于缺乏良好的执行团队，许多正确的决策得不到良好的执行；

6.东西方文化和价值体系的冲突也是重要因素之一。

特别提示：

作为董事长的李东生从tcl全球化和回避欧洲和美国反倾销税政策的角度去布局是非常正确的，但是商战和战争没有什么本质上的不同，帅的正确决策必须依靠将和士兵去实现。同样，在企业中无论董事长、总裁的决策如何高瞻远瞩，如果没有称职的执行团队去完成的话，决策也只能以失败告终。

人才是企业第一核心竞争力。本土智慧是保证跨国并购成功的关键，中国企业家由于缺少跨国并购的经验，在战略决策中往往会忽略这个重要因素。有时即便考虑了，因为怕失去机遇也只好作罢。

无论这个并购案的最终结果怎样，对于想要在全球市场占有一席之地的中国企业来说，这次经验是极其宝贵的。我们从李东生《鹰的重生》一文中也看到，tcl决策层正在卧薪尝胆，相信经过这次磨炼，tcl今后的国际化道路会更加稳健。

精彩推荐：

鹰的重生

作者：李东生

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须作出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程--150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

五个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此体会到tcl此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，tcl已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象。在当年的9月28日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们--以变革创新见长的tcl--在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的

损害

比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该

为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面作出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任时，我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月，集团的管理组织已在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。

tcl愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。

tcl使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

tcl核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须作出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对

企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景--“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！

关于李东生：

李东生，1957年7月出生，1982年毕业于华南工学院无线电系；1985年任tcl通讯设备公司总经理，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，李东生担任tcl电子集团公司总经理。1996年底，李东生出任tcl集团股份有限公司董事长、总裁、党委书记。

2004年9月3日，法国总统希拉克在总统府会见李东生，并向李东生颁发法国国家荣誉勋章；

2004年12月28日，李东生当选cctv2004中国经济年度人物；

2003年2月，李东生当选为十届全国人大代表。

唐朝锐评：

前面我们主要讨论了并购与风险之间的辩证关系，这回我们探讨一下团队在并购中的重要作用。

毛泽东同志的一个重要思想就是“当路线确定了之后，干部就是第一位的”，并购也是这样的，无论你的决策如何正确总得有合适的人去执行吧？如果没有合适的团队去执行，决策就失去了实际价值。

我们必须要明确的是：为什么要并购？

第一，不能为了并购去并购，因为并购不是目的，并购是手段；第二，既然并购是实现战略中的一个战术，那么这个战术就一定要围绕着战略去进行；第三，这个战术需要什么样的人去执行？团队中是否有这样的人？有几个这样的人？这样的人是否可以组成一个执行团队？你是否了解和信任这个团队中每一个成员？第四，这次并购会给你带来多大的负担？消除这个负担需要多长时间？你是否能够承受这个负担？如果这次并购失败，最坏的结果是什么？你是否能够承受这个结果？第五，这次并购需要动用多少资金？这些资金如何解决？解决的代价是否会造成现金流断裂？第六，现在是否是并购的最佳时机？第七，是否还有比你更合适并购的企业，人家为什么不去并购？第八，哪些因素造成对方接受并购？你是否可以消化这些问题？为什么对方消化不了这些问题？这些问题有可能会给你带来什么麻烦？第九，这次并购是否会弱化你的整体竞争力？是否会给你的竞争对手提供发展机遇？第十，并购之后两个企业的文化是否能够兼容？靠什么兼容？如果兼容不了，出路在哪儿？第十一，你有几种并购方案？准备采取哪个方案？

以上这些问题必须书面回答，而且要班子成员集体书面回答。

是不是有了合适的团队并购就一定能够成功？

不一定！

抗日战争之后的中华民族进入内战时期，当时国民党不仅在武器、人数、补给等方面占有绝对优势，而且国民党军队中将领的军事专业化程度要比解放军军队中将领的军事专业化程度强很多，许多国民党军队将领也是抗日名将，为什么三年就被打退到台湾去了？

这就是凝聚力，因为解放军的队伍里非常注重加强政治宣传。

当时每一个解放军战士都知道，革命成功之后就能过上好日子，就能翻身做主人，就不用再受气，所以打仗就和每个战士的切身利益紧密联系在一起了，你说解放军能不打胜仗吗？

我们在看看当时的国民党军队，准确地说，消灭共产党对国民党军队中的将领是有好处的--可以升官发财，但是国军的士兵没弄清楚为什么要消灭共产党？消灭共产党对自己有什么好处？于是就出现了打仗对当官的有利，对当兵的没利，自然也就无法形成凝聚力。没有凝聚力的军队自然也就没有战斗力，当然也就注定会失败。

并购也是这样，在制定并购战略规划的时候，你是否让并购的整体利益和参与的每个人都有因果关系，如果只有你一个人，或者几个股东的利益，这个并购注定最终会失败。

这一章节的要点是：并购必须要有合适的团队，要培养员工的凝聚力，要让并购和员工有利益关系。

参考案例：

海尔主动放弃竞购美泰克

“海尔已经决定主动放弃并购美国家电企业美泰克。”2005年7月19日，有“中国第一首席执行官”美称的海尔掌门人张瑞敏果断决定，主动放弃这家以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务的美国第三大老牌家电企业。

美泰克市值47亿美元，这家有着100多年历史的美泰克公司在美国拥有17%的家用电器市场份额，并且位列2004年美国财富500强企业的第361位。

“第一个是产品走出去，第二个是品牌走出去，第三个是人才走出去。”张瑞敏为海尔的国际化路线设计的“三个走出去”将要在目前经营非常困难、已经有100年美国企业文化背景的美泰克进行测试。虽然海尔北美公司在经历6年的艰苦开拓后，已进入盈利阶段，选择在这个时机并购美国企业确实是开拓美国市场销售渠道的良好时机。但是对于利润率相对较低的海尔来说，如何消化美国市场高额的人工成本，有效降低零部件采购成本，正常压缩市场推广成本，这都是张瑞敏和管理团队必须实际面对的问题。

“21岁的海尔‘生吞’100岁的美泰克，成功的把握有多大？”《财富故事》总编辑钮海津认为：海尔集团已经拥有13个全球工厂、180个贸易中心，并且以1016亿元人民币的销售额在“中国第19届电子百强排行榜”中再次名列第一，但美国这家老牌家电企业运营成本不断攀升、负债增加、股票价格大幅下跌。该公司目前债务总额大约为10亿美元，其中2006年到期债务达到4亿多美元，占总债务比重的40%，每年仅利息支出就要6000多万美元，公司发行的债券已被评级机构抛入“垃圾债券”行列，所以说，海尔放弃这次“世纪豪赌”当然是正确的选择。

“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”张瑞敏2005年4月底在“中国企业走出去2005国际论坛”上的这番讲话似乎多少显得有些悲壮！

“海尔在美国等市场遭到了ge等公司的强烈反击，以前做别人不重视的小冰箱市场，海尔取得了成功，但当海尔尝试推出大冰箱时，却因触犯了别人的领地而遭到报复，所以必须寻找新的办法。”张瑞敏的这番话是否可以理解为：这是海尔针对ge等公司的强烈反击的最新策略呢？

“世界家电产业正在进行产业大转移，欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国，在这种形势下，中国企业逆势而行，去美国投资生产家电是不明智之举。”国家商务部研究员马宇接受媒体采访时说。

“海尔在北美市场经常遭遇国外同行的联手围攻，当地行业协会亦不时提出反倾销政策挤压中国家电企业。”也许张瑞敏是在这种生存环境下不得已而为之。

据融资网研究中心统计数据显示，美泰克公司销售收入从2000年以来一直徘徊在41亿美元至47亿美元之间。由于业绩不佳，投资者信心严重受挫，这家从20世纪20年代开始已经成为美国家喻户晓的电器制造公司股价今年初还为21美元，至5月份已跌破10美元。

“我们关注家电行业已经五六年了。在收购之前，对美泰克也做过15个月的长期跟踪。如果我们的出价不合理，我们是不会出手做这件事的。”此前因大手笔投资日本公司名扬华尔街的美国大型私人收购基金--列普尔伍德基金公司首席执行官柯林斯对美泰克也是虎视眈眈。张瑞敏要想如愿，就不得不和具有良好国际金融背景和国际并购背景的柯林斯进行一场斗智斗勇的大比拼。

此前，纽约的一位证券分析师认为：“美泰克现任ceo海耶克上任后就尝试着做过很多努力，但美泰克的问题有些属于前任者的失误，而美泰克高层过去恰恰很少意识到这一点。”

海耶克在上任之后，也曾经进行过大刀阔斧的改革。对具有良好财务工作经历的海耶克来说，严格控制成本，快速削减严重亏损企业，确实起到过良好的效果。但是，产业价格连续出现大幅下跌，公司冰箱销售量持续下滑、吸尘器零售价格突然走低，迫使整体家电销售额降低了3%。而在此期间，钢铁及原材料价格上扬、销售渠道成本增高也大幅缩减了公司许多正常预期盈利。

“我们不知道未来会怎样，我们希望公司能卖个好价钱，至少能让我们有活干。”一位在该公司工作了17年的雇员对美泰克公司的前景非常担心。

如果海尔并购美泰克，张瑞敏就必须面对这一切，而这一切的改变，不仅仅需要张瑞敏和管理团队快速熟悉美国家电产业运营规律，更需要巨额资金的投入和宝贵的时间。因此，海尔选择主动放弃并购美泰克是一个非常正确的决定。

（本文节选自《立即改正这些错误》--作者：唐朝；本书由东方出版社全国发行，全国书店有售，本文题目作者有改动）