关于tcl亏损这一事实，引发了很多争论。有两种观点比较对立：一是认为tcl这种分权式管理带来了决策的风险。一种观点则认为作为tcl这样规模的企业，应该实施分权管理。

一、tcl为什么亏损？

关于tcl亏损的原因，众说纷纭，莫衷一是。但大多集中在tcl的战略制订和实施上。首先，tcl专注于电视、手机、it领域，并没有过多地分散资源，实施多元化战略。其二，tcl通过收购行业内企业，扩大产能，整合营销网络资源，进行全球供应链重组，以取得规模优势和品牌效应，这条战略路径也没有太大问题。

问题是如何选择被收购对象？如何降低并购中的风险？如何实现1+1大于2的效果？关于这个问题，李东生曾当面问过杰克?韦尔奇。韦尔奇的回答是战略不是纸面上的东西，是要真正的提高自己的竞争力。的确，tcl并购汤普逊也好，阿尔卡特也好，并不是要从数字上看到企业规模的扩大，关键是形成一种战胜竞争对手，战略三星、诺基亚的能力。

在这方面，tcl的亏损主要来自于：一是企业规模和影响力还不足以成为全球行业领导品牌，不足以支撑国际运营。二是对未来预期考虑乐观，对被收购对象的业务、管理方面的困难估计不足。三是供应链整合能力不足，没有迅速降低成本的能力。第四方面，是tcl通讯缺少综合竞争能力，只是在渠道方面有一定的优势，而宣传攻势也是暂时的。因此在遭到了国外品牌的打压后，自身又没有能力进行反击，只有导致亏损。

总体来说，是tcl业务战略实施和运营方面出了问题，导致企业亏损。不过这个问题要从两个角度来看待：一是中国企业想要成为世界第一梯队的公司，从小到大，不得不付出学费和亏损代价。这不是为李东生开脱，而是一个中国企业必经之关，和集权分权无关。二是在与外资企业竞争时，是要拼综合实力。暂时的盈利不代表企业能够长期在市场上发展，亏损不只是tcl一家的问题，国产手机都面临着同样的问题。

综合分析，笔者认为，tcl亏损不是个人问题，不是组织管理问题，不是简单地分权与集权问题，是战略层面的问题。除非是极强的领导人，才能在特别困难的情况下，扭转乾坤，使企业盈利。然而，我们不能期待所有企业都能找到ibm前ceo郭士纳先生。

至于分权与集权是否和tcl的盈利能力有密切的相关关系，让我们看一下两种支持者观点。

二、同意分权说

（一）从管理的角度，分权管理有下列利益：

（1）便于发挥个人的智慧和创造性，使个人的管理能力和实施能力能够充分体现出来，而不是在集体会议被否决掉；

（2）能够更迅速地对市场进行反应，而不是等待审批和讨论；

（3）使高层决策者关注于企业方向性问题，而不是陷入具体事务当中；

（4）有利于人才的培养。

（二）证据

在tcl通讯的早期，李东生对万明坚的充分授权，就促进了tcl的繁荣和发展。2005年6月，刘飞接手tcl通讯这个亏损大户。去年12月，tcl通讯实现当月扭亏。

三、反对分权说

（一）集权管理的利益

（1）重大决策能够集思广益，优化决策全面，避免决策片面；

（2）不把企业的重大发展问题寄托于个别人身上；

（3）能够集中资源，避免浪费；

（4）避免出现个别业务发展偏离主线的情况；

（5）出现问题，便于企业进行及时采取补救措施。

（二）证据

万明坚提出的tcl手机的发展思路是：走自主研发之路。恰恰也就是自主研发，导致了万的下课。有人这样说过：“万明坚坚持自主研发的道路，而这条路远比想象中复杂和艰苦，导致新产品的开发跟不上市场的速度，最晚的一个产品延期了一年多才开发出来。而国内其他手机厂商的研发和采购是‘开放式’的，也就是海外有什么好的机型就去买，就去引进。”

四、综合分析

显然，分权和集权的利益恰是他们各自的弊病。没有人会同意绝对的分权与集权，也没有哪一种领导风格能够适用于不同的企业。我们只能针对企业的不同情况，具体分析：

（一）从企业发展战略来看，

适合集权的情况有：一体化企业集团；单一品牌的集团；企业主营业务；对企业利润贡献较大的业务板块；业务规模不大，但有战略意义的业务；处于变革时期的业务；

适合分权的有：多元化企业集团；多品牌集团；对企业业务贡献不大的存续业务；处于平稳期的业务；

随着3c的融合，tcl产品种类目前逐渐集中，都使用tcl这一共同的品牌，且在很多领域者面临着同一对手。因此，tcl应实现集权管理，各产业群的重大战略决策应集体讨论，并实现战略协同。

在这方面，联想是另一个例子，它的业务范围涉及电脑、it分销、房地产、玻璃、医药、汽车零配件等多个领域。因此，联想是典型的分权管理，其业务主要由杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢五大领军人具体管理，柳传志只关注于个别业务领域。

（二）从组织架构的角度来看

适合集权的情况有：战略型管理总部；运作型管理总部；事业部；独资或控股企业；中小型企业；

适合分权的有：财务型总部；子公司；参股企业；当然，财务型总部的资金管理权与重要人事任免权集中在总部，但具体运营权下放；

总体来说，tcl属于战略型管理总部，而不是一个追求短期回报的财务型企业。因此必须对战略管理实施集体决策，不允许下属业务群各自发展不相关业务，也不允许下属业务阶段性的重大决策不经总部批准。因此，像万明坚走自主研发之路，需要tcl总部共同讨论。双方也许达成一致，也许会产生分歧。如果产生分歧，应由tcl总部决定并负责。如果是这样，就不会出现万明坚出走了。今天的刘飞，必然会面临万明坚同样的问题。

（三）从人力资源管理的角度来看

适合集权的情况有：人力资源管理体系不健全，没有基础制度体系的企业；新招聘的管理者的业务；

适合分权的有：人力资源管理体系比较健全的企业；该业务板块的领导在企业工作时间较长，集团对其较为了解的业务；该业务板块的负责人有综合的全面的能力。

吴士宏是一个案例。她作为tcl新招聘者，对其所分管的业务应该实施集权管理。但是由于李东生对她过分信任，导致tcl损失了很多利润。一人兴邦，一人毁邦，是中国企业目前面临的典型问题之一。所以，分权与集权往往就变个了两个人的问题。是盲目信任？还是投缘？还是两强相争（据传万明坚功高盖主）？

李东生的个人色彩是两面的，有鲜艳的一面，也有黯然的一面。但是tcl的发展不能因为李东生的个人色彩来决定事业群的发展。如果你喜欢一个人即使他业绩不行你也会授权他（很多国有企业出现的问题）。如果你不信任一个人，可能他的业绩再好你也不放心（很多民营企业出现的问题）。总之，判断一个人要建立有战略导向的人力资源绩效体系，要把个人问题和人力资源体系有机的结合，才能达到集权与分权的最佳效果。

（四）从企业文化的角度来看

适合集权的情况有：没有明确发展目标和核心理念的企业；干部员工思想涣散的企业；

适合分权的有：对企业战略有统一的认识的企业；企业文化体系健全的企业；

这一点对于很多实施国际化战略的企业，包括tcl这样的企业，都是一个具体的问题。把不同国家、不同信仰、不同文化背景的员工都统一到一个文化体系中去，才能谈得上授权管理。然而，中国企业和被收购的国外企业、包括在国外设立的分权机构，很难有共同的目标和沟通机制。如果采用集权管理，被收购方可能不会积极配合，甚至造成人才流失。如果采用分权，很可能实现不了总部的目标，政令不能下达，导致失控。因此，跨文化的研究与融合，是国际化企业发展的关键成功要素，也是直接决定企业盈亏的。

从管理学的角度上谈集权与分权，对企业没有具体的指导意义。还是要从企业的规模、发展阶段、发展战略、组织层次、基础管理体系、企业文化、领导风格等多方面考虑，本着管理成本低、交易费用少、且能够减少风险的角度来决定是分权，还是集权。企业要避免现实经济中母子公司管理上常出现的两种倾向：集权过度与分权过度。至于tcl，在战略管理和重大资源调配上应该采取集权管理，在具体运作上可采取分权管理。当然，理顺集权与分权，不能够解决tcl长期盈利的问题，企业还是要走自主研发，走创新的道路，把提升竞争力作为最主要的手段。

北大纵横简介

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