记得过去看沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的自传时，对其中的一句话印象深刻：人们都认为沃尔玛是一夜暴富，但有谁知道，为这一天，我们整整奋斗了20年！

同样，在这次首季业绩发布报告会上，李东生也感慨万千：“tcl国际化的过程，付出了巨大的代价，但是，经历了这三年，tcl相对于国内同行，会更有竞争力，这就像一个人得过病之后，就会拥有免疫力。”

其实就赢利本身而言，数字本身并没有多大意义，真正的意义在于赚钱背后所代表的价值观。我们之所以给那些在真正的成熟市场的胜利者，如对华为，如对ｔｃｌ以尊敬，是因为我们尊敬的是他们赚的每一分钱，所代表的市场竞争程度与团队努力程度。

所以，我们看到中金公司对tcl的评价是：从长期看，我们仍看好该公司在消费电子类行业的竞争优势，在经历了国际化多业务整合后，tcl集团将不断完善国际化管理团队，并有望通过资源的优化配置，形成真正的全球竞争力。

形成全球竞争力！这样的评价，我们多希望在中国更多的一流企业身上看到呀！在中国改革经历了第30年头之后，中国优秀企业的整体突破，一定是体现在全球竞争力，而不是所谓的国内领先上，尽管国内领先也很重要。但现实的困境是，中国最优秀的这一批企业的“国内领先优势“，很可能正是他们走向“世界级卓越”的敌人！这正如《优秀到卓越》一书中所提醒的那样，“优秀往往是卓越的敌人“，中国优秀企业要想真正成为世界级企业，可能必须要经历一个坎，那就是要用“全球经营智慧”来代替“中国特色的经营智慧”！

用柳传志的话来说：“一个企业做到200多亿元的销售额，占到国内市场份额近三成，到了这时候企业的发展就算是碰到了天花板了，下一步究竟是走国际化还是多元化肯定是企业不得不考虑的问题。”联想的实践证明了这一点，联想用２００１年到２００４年三年多的多元化（其实也就是机会主义的增长方式）经历，证明了唯有国际化才能超越增长的天花板。

而用李东生的话来说，那就是：“在国际市场上,电子消费产品中,凡是有竞争力的企业,都是国际化的企业。国际化是中国消费电子企业，包括tcl在内所有企业持续成长的必由之路"。

我想他们比任何人都懂这种选择意味着什么？国际化道路不是暂时的赢利问题，而是中国优秀企业如何长期持续增长的战略选择问题。所以，当遍体鳞伤的ｔｃｌ重新站起来的时候，tcl的经历就对中国的大多数企业来说，是一笔无法估量的财富，因为这是一条所有中国优秀企业必须选择的道路！

那么，tcl的国际化，给我们提供了哪些财富？我个人认为主要有三个方面：

第一：战略层面的财富。ｔｃｌ证明了中国优秀企业整体的成功经验，在国际舞台上是不适用的。所以，中国优秀企业现在面临的问题是，不走出去，似乎就问题还不大，一旦走出去，问题就会暴露无遗。就象李东生本人说的那样，ｔｃｌ为什么一并购就失控，是因为“企业还是按原来的习惯运作”！tcl的管理方式在国内是有代表性的，这就提醒那些到现在为止，仍然热爱“国内斗”的优秀企业，现在的“习惯运作”重复的越多，未来“失控甚至死亡”的可能性越大！

第二：运营层面的财富。中国相当一批优秀企业，在运营中存在一种倾向，即重硬件轻软件，重经验轻调查研究，在这一点上tcl的教训不可谓不深刻。在tcl并购阿尔卡特手机业务时，由于认为阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此tcl就自己设计了收购方案。虽然省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现了3000万欧元亏损，省了小钱却交了大学费。

李东生这样提醒后来人：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”

第三：团队层面的财富。在经历了四年的国际化之后，李东生过去羽翼散尽，万明坚、袁信成、胡秋生、王康平、易春雨、杨伟强先后隐退。现在的tcl基本上是一支以国际化人才与本土人才并存的新团队，也许我们还记得因特尔的创始人格鲁夫《只有偏执狂才能才能生存》中，描写的因特尔转型所发生的一切：转折期是一个由下到上的争吵（让混乱统治一切），到由上到下统一思想（让战略统治一切）的动态过程。

格鲁夫的结论非常明确，当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后，“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须认清并接受这样一个事实，不是所有的人都能安全到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。”

我们现在看看联想的管理团队，其中有多少国际化人才？国际化转型对中国优秀企业的管理团队意味着什么？那些活跃在电视上的“管理精英”未来有多少能够存活？实在令人担心。