与国内企业相似，上海贝尔公司的信息化历程同样走过了从mrp到erp的探索过程。今天erp在上海贝尔发挥着重要的作用。

上海贝尔是中国华信邮电经济中心、阿尔卡特贝尔公司和比利时王国合作发展基金会三方合资的公司。现在，上海贝尔已成为中国现代通信产业的支柱企业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业。从1984年至今，上海贝尔建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，在交换类、终端类和移动类中国通信市场中占据了相当的市场份额。2000年,上海贝尔公司实现销售收入108亿元，在2001届全国电子信息百强企业中排名第12位。在2001年5月出版的《财富》杂志中，上海贝尔公司被评为中国最受赞赏的外资企业之一。

向erp过渡

1994年，上海贝尔引进了ssa公司的mrpⅱ管理软件，1995年mrpⅱ项目正式启动，在财务部、生产部等部门建立了管理信息系统。90年代中期，mrpⅱ还是相当先进的管理系统。它能借助计算机的运算能力以及系统对客户订单、物料在库和产品构成的管理能力，实现按客户订单计算物料需求计划，减少库存，优化库存。但是，mrpⅱ仅仅局限于物料管理，它将财务控制、资产管理和销售分销等排除在外，没与财务、销售集成。不可避免的，但随着企业的发展和市场的变化，mrpⅱ管理模式显得越来越力不从心。

在90年代中期，中国降低了国外通信设备制造商进入中国的门槛，国内新兴设备制造商也在同一时期异军突起，这使得市场竞争格局发生了根本的变化，中国通信市场由卖方市场向买方市场演进，买方市场初显端倪。然而，当时的上海贝尔已经习惯了卖方市场，对市场的急剧变化，上海贝尔的反应速度明显缓慢。

1998年，上海贝尔开始了新一轮的发展高峰，公司初步进行组织结构调整，并邀请了国外某著名财务咨询公司参与公司管理的分析和调查。调查发现，上海贝尔公司内部竟然同时存在9个不同的管理系统，在生产部、财务部、计划部等不同部门都有相对独立的管理系统，形成一个又一个的“信息孤岛”，造成信息沟通不畅。此外，公司使用的多数管理系统软件亟待更新。这些问题，构成了公司管理创新的瓶颈，也在一定程度上阻碍了公司内部管理前进的步伐。

为了提高管理效率和市场反应速度，1998年10月，上海贝尔正式决定上erp。经过14个月的努力，1999年，上海贝尔正式启动了erp，在国内较早地应用企业资源管理。

艰难的开端

相比mrpⅱ而言，erp是企业资源管理新的发展阶段。它不只是计算机的应用问题，而且是一种全新的管理方式。除了物料管理以外，erp还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容，需要纳入设计和调整的内容相当多，导致系统设计相当复杂。

业务流程繁琐 上海贝尔拥有世界先进的通信设备制造平台，能够设计制造的产品涵盖了交换、移动、传输、数据、网络应用和多媒体终端等，但是同时产生的问题是生产工艺复杂，业务流程多。erp是个开放互通的系统，需要包容生产、销售、财务、人事管理等流程。而当时上海贝尔实行的mrpⅱ管理对销售、财务、人事等都没有要求。因此，要引入erp，就要对企业管理各方面的业务流程都了如指掌，将各部门原来相对独立的业务流程进行整合和成文，并诊断现行的业务流程是否合理，对不合理的流程进行调整甚至重新设计。

基础数据准备复杂 引入erp，需要整理供应商、用户、物料、生产、销售、财务、人事等等各项数据，将这些数据整合成一个连贯的系统。而当时上海贝尔各部门使用不同的系统，系统并不互联，信息也不互通。显然，基础数据的准备工作是一块上海贝尔启动erp不得不啃的不折不扣的硬骨头。

观念转变难 刚刚听说erp时，人们对它存在两种截然不同的态度。有的人把它“神化”，对它抱着不切实际的期望，认为有了erp，公司管理的一切问题都能迎刃而解。而有的人则害怕，担心erp 这种全新的管理和技术会夺取自己的工作机会。针对这些错误的认识，上海贝尔组织了多次培训，并在公司内部网上开通了有关erp的专题，在内部刊物、宣传栏上系统的介绍了erp知识。此外，上海贝尔还组织了讨论和学习，理清了人们的头绪。通过形式多样的学习，上海贝尔上上下下都了解了erp到底是什么，它能给公司和员工带来什么，面对erp，自己该做些什么……

每个企业在管理转型期间都会遇到相似的问题，但是，企业要保持生命力就必须不断变革。

选择软硬件

“工欲善其事，必先利其器”。欲上erp，选好软硬件。上海贝尔引入erp的第一步，就是根据企业的特征和需要，慎重选择软硬件产品。

根据公司在物料、生产、销售、财务、人事等各个方面的分析，上海贝尔选择了sap,sap,sap,sapsap公司的r/3软件。由于当时公司需解决的主要问题是部门业务集成问题，因此上海贝尔erp主要引入sap r/3有关销售、生产、供应和财务4个模块。

erp系统的硬件平台则选择了sun公司的服务器和磁盘阵列产品，包括sun enterprise 5500（简称5500）和sun enterprise 3500（简称3500）服务器，以及包含了16个9gb硬盘和6个18gb硬盘的sun storadge a5000（简称a5000）磁盘阵列。服务器管理采用了sun的cluster技术，3500与5500之间通过“心跳线”相连，当探测到5500发生故障无法使用时，3500会立刻中止自己的服务，将5500的数据和应用接管过来，既防止数据丢失，又保证了用户正常工作。其中5500是生产用机，能够满足近200个erp用户同时在线工作；而3500为开发用机，用于系统开发人员编写、调试程序和修改后台配置。所有的生产数据和开发数据都存储在a5000上。

集成业务因素

上海贝尔公司最紧迫的问题是集成销售、生产、供应和财务4个最主要的业务因素。根据先易后难、先解决紧迫问题的原则，上海贝尔第一批引入的erp模块是mm（物料管理）、sd（销售与分销）、pp（生产计划）、pm（工厂维护）、 fi（帐务系统）、co（财务控制）和am（资产管理）。

销售 用来帮助企业销售人员完成客户档案、销售报价、销售订单、客户定金、客户信用检查、销售发运处理、销售发票处理等一系列销售管理事务。主要有销售订单生成、建立，销售合同跟踪，发货拣配，报价支撑体系，销售主数据维护等，其中销售主数据维护包括用户数据、定价。通过它，用户可以及时了解到销售过程中每个环节的准确情况和数据信息，销售人员可以清楚地知道所有动态业务数据以及相互关系。

生产 按照预测的销售前景来编制生产大纲；再按主生产计划的排程，编制物料需求计划，据此采购原材料和零件，并安排部件的生产，以期将在制品、原材料及成品控制在最优水平上。此外．根据物料需求计划的结果核算能力，调整主生产计划，尽量维护能力的平衡。主要包括中长期预测计划、生产控制和生产主数据维护4项，其中计划有主生产计划、物料需求计划，生产控制有生产订单生成、确认等，而生产主数据维护则包括物料清单、工作中心工艺路线。

财务 对企业在经营过程中的财务活动和财务关系产生的日常帐务、财政报表、费用、固定资金、流动资金、专用资金、销售收入和财务支出等内容进行管理。以财务为中心的集中管理使企业彻底解决了各项财务核算和帐面核对不准确等问题。同时还具有进行多单位集团管理、多币种涉外业务以及大量系统决策分析等功能。包括应收应付帐款、成本控制和资产管理3项，其中成本控制又有预算和成本中心控制等。

供应 包括库存管理、库存盘点、采购、物料主数据维护和供应商主数据维护等内容。

根据业务需要和公司的发展，上海贝尔还将优化erp，在适当时机引入hr（人力资源管理）、ps（项目管理）、wf（工作流程管理）和is（工业方案）等模块。

再上新台阶

作为国内最早引入mrpⅱ和erp的高新技术企业之一，2年来，上海贝尔尝到了实施erp的甜头。erp使上海贝尔的管理再上新台阶，既提升了管理水平，又加快了内部库存周转，也提高了公司整体对市场的反应速度。

erp集成了公司的主要业务，拥有了市场销售、财务预测、生产能力和调整资源调度等方面的功能，成为企业进行生产管理与决策的重要辅助平台。erp有助于公司理顺市场订单-采购-生产-销售-财务流程，根据市场需求合理安排生产，完善财务管理，实现物流、资金流和信息流的资源共享。启动erp以后，从批准采购申请起，各部门的预算费用就纳入公司的资产管理，管理人员只要打开计算机，就能查看公司的资金使用情况，了解销售成本、应收帐款和应付帐款等因素。

erp的启动，也适应了上海贝尔结构调整的步伐，理顺了企业运行机制。长期以来，上海贝尔形成了重生产的“橄榄型”结构，随着通信产业的变革、市场竞争的加剧和企业的发展，这一结构不能适应。1998年起，上海贝尔开始进行结构调整，逐步构建了高层统领全局、销售服务平台/事业部/研发平台/制造平台横向服务于用户、资源管理部门纵向对内服务和支撑的二维运行矩阵管理的全新结构，形成了重市场和科研的"哑铃型"结构。启动erp欲公司结构调整同步进行，也有利于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织。

从微观上看，启动erp，加快了库存周转，大大降低了上海贝尔的经营成本。启动erp之前，一般需要两个半月才能平衡库存，而启动erp后，利用sun的e5500运行相关的模块，只要4-5小时就能平衡。原来上海贝尔的库存周转一次需要240天，1999年，刚刚启动erp后，这一时间就立即缩短为180天，减少了1/4。经过1年运转后，库存周转只需89天，更减少了将近2/3的时间。今年，上海贝尔预计能将周转周期缩短到76天，不及原来的1/3时间。

erp，一个集成的管理系统，一条连接公司各个业务流程的纽带，谱写了上海贝尔管理的新篇章。上海贝尔，正利用erp的现代管理方式，朝世界一流通信企业的目标迈进。