文/喻祥 石章强

诺贝尔，一个似乎没有“品牌故事”的企业。然而，就是这样一个不被绝大部分业外人士所熟知的品牌，却在低调地一路前行中，诺贝尔磁砖三年三级跳，2004年产销15个亿，已成为磁砖行业名符其实的行业第一品牌。

92成立93筹建94年产品开始正式上市的诺贝尔，其时企业名称为杭州协和陶瓷有限公司，产品品牌为晶达，借着行业形势大好的东方，可以说是开局顺利。

然而，进入96、97年后，随着众多的国内外企业和资本纷纷切入磁砖行业，原先的供不应求的局面被一下子打破，众多的企业开始“祭“起了价格战的大旗。

原本一路看好的晶达，一时间陷入了发展的困境中。

核心就是因为终端不受控导致企业与消费者的沟通链条断裂产品无法做足品质文章提高溢价能力，同时，单纯的低价却由于渠道的层级繁杂导致产品的零售价格表现居高不下无法对抗对手的竞争。

于是，痛定思痛的晶达，开始谋划掌控渠道、接近终端。

但是，晶达人很快发现单纯在现在基础上谋划渠道和终端变革和改良，并没有什么起色，就像隔着靴子搔痒，终端依然不受控，销售业绩始终在1个亿左右的规模徘徊。

痛定思痛的晶达人在与市场和渠道的博弈中终于认识到，要想改变渠道和终端的游戏结果，必须改变现有的游戏规则。

于是，晶达人决定决定以品牌、渠道和终端的同步联动和变革来实现的实现终端变革的目标，从而实现企业的战略目标。而其时的以斯米克、亚细亚、冠军等为代表的第一阵营、以东鹏、罗马、现代等为代表的第二阵营正在成形，竞争日益激烈和升级。

97、98年晶达开始逐步限制批发商和大流通，做到了1个多亿的晶达品牌也开始退出历史舞台，取而代之是全新的中高端定位和系统规划的诺贝尔品牌，通过招商、授权、合作等形式直接运作专卖店，最高峰时，全国有400家专卖店。同时，在战略性市场如上海、北京等则采取了自建专卖店的形式，虽然数量上只有5％左右。但这5%却为未来的磁砖零售业态转型预埋了“管线”和点燃了“星星之火”。

如果说，十年的终端之痛，让诺贝尔人真正懂得了制掣渠道必须牵住“牛鼻子”的话，那么，倒着做终端则是诺贝尔制掣渠道终端为王成为可能。

原先的大批发商没有了，取而代之是的覆盖全国的400家合作型和自控性的专卖店，但是，以中高端定位的诺贝尔品牌在短时间内获得了合作的经销商的认可，但是，终端的最终动销，尤其是配套的物流和服务却成为难题。

作为全新的中高端定位的诺贝尔，只有通过部分人群的尽快试用和优良的服务和品质保证才能尽快构建品牌的口碑从而实现良性的动销和服务循环。

但是，一杆子捅到底，直接服务于各终端和专卖，诺贝尔才发现完全行不通。一方面不具备如此的现实资源，另一方面一调查才知道外来磁砖品牌为了做终端而终端的大投入小产出几乎是负债经营。

虽然两点之间，直线最短。

但诺贝尔必须架构一张“网”，通过一条条的“线”，尽可能把更多的“体”输送到终端上，才真正完成产品到商品的“惊险一跳”，才既符合磁砖这个特殊产品的营销特性，又能在市场竞争中比其它对手做得更好赢得更多。

在诺贝尔营营销团队的摸索中，最终选择倒着做终端，先用3柄利刃砍向市场——强大的全国性销售网络、战略性市场与主导性市场的物流网络、定位于中高端的产品战略！

一方面，诺贝尔形成了以北京、上海、成渝、武汉、广深为战略核心，其他省级城市市场为主导，众多二级城市为补充的全国性销售网络。

另一方面，还顺利实现了营销组织的转制，各省级分公司是诺贝尔磁砖各区域市场的营销管理,营销管理营销管理和执行组织，并且由此组建了各分公司直控的物流中心。

第三柄利剑就是产品战略，诺贝尔旗下主要产品的组合和中高档以及高品质产品战略，让诺贝尔磁砖在呈现“哑铃型”的磁砖行业显得极度稳健。

网络有了，物流也有了，产品也有了，对于诺贝尔来说，仅仅是不够的。所有这些，最终端都必须落实到 “单店营业力”和“终端的动销力”上，才是诺贝尔与其它对手拉开差距直面间竞争的关键因素。

“单店营业能力提升”，是诺贝尔磁砖营销战略的核心。以终端为核心，达成品牌确立、渠道把控、做大市场份额的三大目标——

以终端为核心的品牌建设

诺贝尔磁砖在终端处处彰显以“品质”为表现以“品牌”为核心的终端建设——

硬终端品质第一：标准化装潢、样板间和抽拉样板、洽谈区标准、形象板、地面、软装饰等等不仅仅建立标准化设计样板，同时严格控制施工，保证诺贝尔磁砖的在建材市场、建材大卖场第一硬终端形象。如：在战略性市场，首创磁砖行业第一家1000平方米和2000平米的豪华型样板店和展示店。

软终端品质第一：标准化说辞以产品品质为核心、导购人员的“专家型”推荐、终端细节管理武装到牙齿、严格的终端督导制度与执行、健全的终端人员培训制度等等，都是要保证诺贝尔磁砖的各终端始终如一地在各细节都做到行业第一。如：对导购员实行的业务代表行政管理、培训专员培训管理、市场督导监控管理、顾客满意管理的四级管理体系，真正把导购员的培训成既具有“狼性”又具有“磁性”还具有“专家性”的销售顾问。

在品牌传播上，考虑到行业的低关注度的特殊性和消费的针对性（不买磁砖的人和不与磁砖打交道的几乎不去关注它，而只有需要时才会去关注），诺贝尔磁砖同样集中资源在终端发力，基本的策略是只要消费者开始关注了，一到磁砖的终端现场，通过综合运用各种手段、工具和专业技巧的运用，就一定能够被锁定，而把其他大众性媒体仅仅作为提示性媒体发挥对消费者品牌提醒的作用。

以终端为核心的伙伴型经销商关系建立

诺贝尔磁砖与经销商的伙伴型关系的建立，是以经销商最为关注的终端为直接协销对象进行展开。

以诺诺贝尔运作比较有代表性的重庆市场为例，分公司在与当地经销商的合作关系上主要采取三种模式：

分销经营模式：经过分公司认定的优势地段，利用经销商已有的门店，由诺贝尔公司统一装修布置，年终返利。

委托经营模式：公司选址并负责装修，门店的租赁权属于公司，一切经营费用由经销商承担。

承包经营模式：公司负责租店装修，租赁权归公司。承包者向公司交纳适当的保证金，除租金外，其它经营费用由经销商自己负担，经销商每月要向公司交纳一定金额的房租补贴。

在具体的运作手段上，则是：

对于终端门店的选址和租赁权的掌控，有效地将该终端的使用权掌握在分公司手中。

终端门店的装修，既统一了终端形象，发挥了终端的硬广告效应，同时对竞争对手起到了气势上的威慑作用，激励了经销商的销售热情，使其没有理由不去维护好硬终端，做好销售工作。

对经销商的选择十分切合市场发展实际。撇开财大气粗的经销商，扶持想求发展的经销商。适当控制经销商的利润和规模，迫使其稳步地、脚踏实地地往前走。

重视对终端营业员的招录和培养，使营业员也有做老板的机会。这样对经销商也是一个潜在的威胁，逼迫他们做出表率，你做不好，你就走，自然有人来顶替。

业务员的深度协销和分公司的相关支持性政策，体现了企业对经销商的根本关心和帮助。

这五个块面工作的灵活运用，既保障了公司对销售终端的有效控制和良性发展，又保障了经销商的利益，真正体现了双赢思想。

以ka为核心的直控型终端建立

对于建材大卖场（如：百安居）和店中店形式的建材市场（如：好饰家）这样的ka型终端，诺贝尔磁砖更是不惜重金，以店中店、形象店、专卖、专柜等形式将其建成自己的直控型终端。

为此，诺贝尔磁砖将ka运作划分为两大部分：线上部分由总部执行，主要是全国性谈判、进场、客情等事项的执行；线下部分由各分公司执行，主要是对各具体单店的促销、销售等营销活动的具体执行。

对ka的直控，也进一步加强了诺贝尔磁砖对ka业态发达的战略性市场（如：上海、北京、深圳等）以及相对发达的主导性市场（如：省会城市）的直控能力。

(此文原载于《经理人》2005年第6期，作者系某咨询公司项目总监、高级咨询顾问，欢迎交流,电邮:shizhangqiang@sohu.com)