从“同场操戈”到“同舟共济”
上海贝尔与阿尔卡特的渊源由来已久。
1984年，上海贝尔作为中国通信业的第一家合资企业宣告成立，股东架构为中国邮电工业总公司占股份60%，比利时贝尔公司占32%，比利时王国合作发展基金会占8%。后来，比利时贝尔被阿尔卡特兼并，其32%的股份也随之转移，阿尔卡特也正式成为了上海贝尔的股东。只是，由于是中方控股、中方决策。在18年间，上海贝尔一直被看作是中国国有企业。
起初，上海贝尔引进的是s12程控交换机技术，这项固定通信网络的数字程控交换机技术在当时绝对是业内领先的，并在2001年时占有了全国固话交换机总容量的1/30。
但是，经历18年发展的整个电信市场，早已不再是固网“一网吃遍天”的时代。移动网络、专网……新技术日新月异，当中国土壤中崛起的电信新贵华为、中兴跃马扬鞭之时，仅凭一项利润率不断下滑的固网交换机技术，上海贝尔已经显得力不从心。尽管每年都在研发上投入数亿元资金，但研发成果所带来的效益远低于预期……
而合资案的另一主角——阿尔卡特，此时也正在经历由于行业变化而引起的阵痛。
拥有超过百年历史的阿尔卡特，曾经一度大而无当，从电力、运输到造船、酿酒无所不做。但在上世纪90年代经济全球化背景下，如此长的产品线很难保证各项业务都取得理想业绩。于是在新任董事长谢瑞克的推动下，阿尔卡特从1996年开始回归专业化道路，只在通信领域内进行业务的全面拓展，业务范围上至天上的卫星，下至海底的光缆，当然少不了地面上的各种网络。与诺基亚、爱立信等行业内的竞争对手相比，阿尔卡特在很多领域都居于领先地位，仍是世界第一大电信基础设施供应商。
然而，21世纪初，随着全球电信市场陷入低迷，阿尔卡特也受到了很大影响，业绩、股价都出现了下滑甚至亏损。他们开始把关注重点放在了市场迅速成长的中国。2000年1月，阿尔卡特亚太区总部在上海成立。这是第一家将亚太区总部设在中国的跨国公司，阿尔卡特对中国市场的重视可见一斑。但是，阿尔卡特在中国的销售能力和市场关系都比较薄弱，依靠自己的力量很难在短期内获得突破。
这时，急需突破僵局的上海贝尔想要得到阿尔卡特全球领先的技术产品资源和研发能力以及国际销售网络，阿尔卡特则看中了上海贝尔在中国强大的生产能力和销售团队，以及与中国政府和用户的良好关系。
双方一拍即合，决定亲上加亲。
2002年5月28日，上海贝尔阿尔卡特公司正式成立，阿尔卡特在买断了比利时政府拥有的那8%股份后，又从中方股东手中收购了10%加1股的股份，从而以50%加1股的股权，成为了新公司的第一大股东，中方拥有剩余的50%股份(总股份为100%加1股)。此次股改不涉及阿尔卡特的卫星和海底光缆业务。 新公司仍然由中方出任董事长，法方任命总裁。值得提到的是，新公司虽然由阿尔卡特控股，但是仍然属于中国国资委下属的196家大型企业之一，接受阿尔卡特与国资委的双重领导。
“黄金一股”的黄金价值
可别小看了阿尔卡特拥有的这多出来的“黄金1股”。虽然面值也就是1元人民币，但是因为多了这一股，阿尔卡特得以将新公司的营业收入计入在欧洲上市的集团财报；因为少了这一股，上海贝尔得以使阿尔卡特同意：在中国设立研发中心作为其亚太研发中心，对新公司开放其除卫星和海底光缆外的全球技术库，在新公司所获专利全部归新公司所有，并在中国注册。
这对于双方来说都是第一次。
在此之前，中国通信企业还没有被外资控股的先例。而阿尔卡特以往的原则是只向自己100%控股的全资子公司开放全球技术库。阿尔卡特内部从上市公司角度撰写的研究报告更提出过疑问：只拥有50%加1股的股份，怎么敢把那么多专利放在中国？
其实，阿尔卡特为了这一股的破例，对于许多跨国公司而言都是可以理解的：中国市场，实在是一个输不起的必争之地！更何况，目前中国电信市场的竞争已经完全国际化，全球所有的大型电信企业都已经进入中国，所有有潜力的新兴公司也在不断地进入。世界一流的阿尔卡特此前在中国的发展却落在了许多竞争对手之后，如果这次再不抓住机会，更待何时？
而上海贝尔用这一股所换来的，就更为可观。
商务部对于合资企业协议的标准文本中有一个技术转让章节(tot)。一般情况下没有这个章节，合资企业就得不到批准。根据这个规定：技术转让时，转让内容只涵盖经过政府主管部门批准的部分，再多一点东西都要重新经过转让谈判，过程冗长麻烦，而且中方需要追加大量投入。股改前的上海贝尔就深深体会到这一过程的艰难。但是这次股改的协议中没有tot，代之的是技术总协议(gta)。用上海贝尔阿尔卡特高级执行副总裁徐智群的话说：“阿尔卡特昨天、今天、明天的技术，完全对新公司开放，双方你的就是我的，我的就是你的，所有产品都在一个大家庭里共享，再不用每做一件事都进行技术谈判。”商务部对此表示：这个模式以前没见过，但这是一个好的模式。
而新公司产生的发明专利都留在中国，更是“市场换技术”、“股权换技术”的真正诉求所在。技术转移的一个重要特征，就是技术的本地化，而知识产权的归属则是本地化的关键标志。知识产权在中国，集团其它公司或客户使用时产生的经济效益就归属于中国，税收也交给中国政府。
阿尔卡特最引以为自豪的就是技术的底蕴、积累和能力，它在世界各地的众多子公司，产生的专利都不属于子公司，而是归集团所有。这样，如果有一天子公司被剥离或破产，总公司的知识产权不至于被破坏。而拿到知识产权的所有权，对于手中没有控股权的中方来说，除了经济效益和税收上的好处之外，万一出现清算的一天，也会占有相当的主动权。
全程参与股权谈判的公司董事长袁欣表示：新公司成立本身就是在更高层面上继承和发扬了上海贝尔“以创新追求一流”的精神。上海贝尔阿尔卡特要走出一条国际资源和本土优势相结合的成功发展之路，成为股东、客户、员工满意的好企业，以及具有国际竞争优势的骨干企业。
中国才华+国际管理
新成立的上海贝尔阿尔卡特产品种类，得到了极大丰富，由传统的交换设备，扩展到移动、数据、终端、传输、接入等多个品种，涉及到了电信领域的各方各面。但是，这并不等于新公司就拥有了自己的研发能力。对于中国研发人员的能力，阿尔卡特的欧美同事颇多怀疑之声，认为他们能力不行、外语不行……国内也有观点认为：引入好的产品，通过好的网络销售出去，新公司就已经有了足够的威慑力。但如果没有研发，上海贝尔岂不又一次成为跨国企业的生产基地和加工厂？
负责企业发展战略与研发工作的徐智群，对自己团队的能力、才华和情商都有高度自信：“中国人的能力并不低，接受技术、掌握技术绝对没问题。所以美国硅谷对于ic有一个解释：india，china。”
而中国在研发上的成本优势更为明显。徐智群介绍：“把整个项目计算进去，我们人均研发成本相当于欧洲的1/4、美国的1/5～1/6。这是直接成本优势，还有很多间接成本优势：我们的人比较吃苦耐劳，老外到了休假时间天塌下来也要去休假，我们的人在市场紧急时可以通宵工作，春节不休假都是经常有的事。并不是我们强迫他们这样做，而是在市场竞争激烈的情况下，我们更有灵活度和弹性。”这也是很多跨国公司逐步把研发转移到中国和印度的主要原因。
但是中国研发人员也有自己的缺点：个人能力都非常强，但是团队合作较为薄弱；意识相对落后，比如对知识产权的重视；纪律较为松散，你有你的做法，我有我的一套。“这些都是因为我们中国人过去长期封闭造成的差距。”徐智群认为：这些问题的解决，需要从组织、体制、机制上下功夫。
于是，上海贝尔阿尔卡特总裁狄加的作用就凸显了出来。
狄加曾先后担任阿尔卡特欧洲和南方区执行副总裁，他除了把阿尔卡特相关的流程，如：供应商流程、研发流程移植到上海以外，也注意根据中国人的特点进行一些“特色管理”。例如：在上海贝尔阿尔卡特厂房内的看板上，就有“大家应该有勇气指出错误”一类的口号，而这在欧洲是没有的。“在欧洲，如果一旦出现什么问题的话会马上将问题往上报。但我发现在中国碰到这样的情况，无论同事的问题也好，自己的问题也好，一般来说都不会往上报，而是在同级之间隐瞒。我想这不是一个很好的现象。如果问题出现了，而你不解决这个问题，问题可能变得更大。所以，为了做好这方面的工作，我极力推动大家加强横向沟通，沟通好才能有效地解决。”狄加还表示：在横向沟通中更多强调从正面去引导，及早把问题解决。如果越拖越严重，而给用户带来严重的影响，甚至给公司带来巨大的损失，那么隐瞒不报的人就应该承担相关的后果。
与此同时，新公司也尽量避免阿尔卡特身上的大企业病。作为总裁的狄加在经营管理上就得到了充分的授权：“在整个阿尔卡特集团内部，我们有很多的规章制度和好的管理流程，但是，作为上海贝尔阿尔卡特，从我个人来说，我是完全可以说了算的。这也是董事会的管理体制，董事会对我特别授权，我也向董事会汇报。从这个意义上来说，有自主的决策权，比起阿尔卡特百分之百控股的企业的决策权要大一些。当然，如果我做得不好的话，他们也可以随时把我给撤换掉。” 而董事会对他的要求就是：更多地自主创新，更灵活地提高效率，更进一步提高用户满意度。
阿尔卡特方面并没有食言。
为了培养新公司的研发能力，阿尔卡特给予了很多优惠支持，前三年每年将销售额的8%百分之百无条件地返还给上海贝尔阿尔卡特作为研发经费；2002年6月，公司成立了国内首个开放式、端到端的3g网络应用中心；2003年2月在成都成立了光通信研发中心；2005年4月在上海成立了阿尔卡特亚太区iptv方案研究中心……去年8月18日，狄加在成都宣布将在成都成立一家年投资3亿元的研发中心，该中心将致力于移动通信技术和解决方案的研发。至此，上海贝尔阿尔卡特的研发团队已经超过2000人，占公司员工总数的1/3。
中国的，世界的
但是做研发也不是一件简单的事。股改前的上海贝尔在研发上面的投入也不少，但是与市场需求的联系却并不紧密。股改后，袁欣一再强调技术研发“市场回报”的重要性。
上海贝尔阿尔卡特将研发方向确定为“两个驱动”——市场驱动和技术驱动。所谓市场驱动，是指做出来的产品要符合市场需求。上海贝尔阿尔卡特的主要客户是电信运营商，而现在国内主要运营商都已经是上市公司，他们在进行技术投入时更为谨慎，更多考虑股东的要求，关心的是所做的投入是否带来经济效益，而不能为新技术而新技术。徐智群表示：在这样的情况下，研发团队必须要投客户所好，要去了解客户以解决客户关心的问题，而不是自己认为客户关心的问题。
而技术驱动是指：以全新的技术来满足客户需求，在激烈竞争中占有一席之地。现在随着用户基数扩大，低 端用户不断增加，人均电信消费不断下降，而怎样能在低端用户增加的情况下维持人均电信消费不下降，甚至还有上升，就需要拿出创新的东西。
目前上海贝尔阿尔卡特的研发划分为三个阶段：1年、2年最多3年的一般产品研发；3～5年的中期产品研究；以及更长期(如：5～10年左右)的前瞻性研究。前者属于市场导向，主要用于满足市场当前的或近期的需要，分属各个事业部；后两者由公司级的研究与创新中心负责。
与股改前上海贝尔只专注于中国市场的定位不同，新公司的研发是立足于中国和亚太市场，将中国市场的需求带到整个阿尔卡特体系中去，推动全球通信技术的发展。徐智群表示：“在新技术的引用，最终用户在网络上享受新技术方面，我们中国的用户丝毫不亚于欧美用户，很多新技术，如：iptv，不是我们落后于西方国家，而是我们跑在他们前面。”所以，在市场驱动上，在确定一个项目的时候，上海贝尔阿尔卡特的战略部门会对今后一段时间内市场上会发生的情况、用户担心的事情做出自己的判断，去影响或参与总部的决策把中国市场和亚太市场未来发展的需要变成产品的策略，与总部同事们一起确定下一步目标和策略，再转换成产品开发。
例如：宽带多媒体接入技术。阿尔卡特从上世纪90年代初开始就是宽带接入技术绝对的世界领先者。“我们花了很长的时间进行调研，2003年提出要从原来以atm为核心的宽带接入变为以ip为核心的多媒体接入。当时美国、欧洲市场上根本没有这个需要。我们与欧美的同事们不断沟通、不断讨论，用了10个月的时间说服了他们，开发的重心就放在我们这里。“无论是狄加还是徐智群，谈起这个项目都深以为傲。2004年9月，由上海贝尔阿尔卡特主导的研发项目7302 isam推出，这是当时业界唯一支持语音、数据、视频三重播放的接入技术，在阿尔卡特集团年度管理年会上获得2004年度唯一一个集团项目大奖。该产品推出后，不仅是中国，美国市场、欧洲市场都大量供货，并在阿尔卡特2004年年底与美国最大的运营商sbc(南方贝尔)高达17亿美元的合同、与澳大利亚telstra23亿美元的合同中都发挥了最关键的作用。这也就意味着：与此相关的所有专利收入，都将进入上海贝尔阿尔卡特的囊中。
“我们的起点比较高，不单单是国际市场，而是要采纳方方面面的意见，如北美市场、欧洲市场的情况，然后共同确定。”徐智群介绍到。国际化的视野对于提升研发人员的水平具有极大的帮助。通过阿尔卡特内部的人员轮岗制度到欧洲去挂职锻炼的中国人才中，最好的已经做到了阿尔卡特全球移动无线事业部的首席运营官。
经过三年的整合发展，目前上海贝尔阿尔卡特的研发中心已经成为阿尔卡特全球三大研发支柱之一、六大研究和创新(r&i)中心之一，人均专利数和人均在国际一流媒体发表论文数都大大超过集团平均数，专利总数占到阿尔卡特集团的1/10，在4g等前瞻性研究项目上的多项专利还填补了集团的空白。狄加表示：上海贝尔阿尔卡特未来的思路是，生产的分量将越来越少，开发的分量越来越大。
现在，上海贝尔与阿尔卡特的合作，已经进入了哈 佛商业评论的案例库。虽然三年半的时间断言其成功还为时过早，但可以肯定的是，如果不走这条路，谁都不敢想象上海贝尔和阿尔卡特会有怎样的今天。