各位嘉宾下午好，很感谢《信息周刊》给我一个机会跟大家分享一下我们在企业信息化方面的实践。借此机会介绍一下我们公司。我主要跟大家分享一下，我们在it方面做的状况。最近我比较关心一件事，就是我们的it怎样，支持业务的发展，怎样在快速变化的市场，让我们的it跟得上。另外在国际化的过程中it不会成为瓶颈。我会简单介绍一下这方面的一些体会和做法。另外一方面我们会讲一下业务流程方面管理的一些经验。我在公司里负责业务流程，每年帮助五个业务流程的改善。现在我们也在考虑整个业务流程模型、框架，我可能会介绍一下这方面的事情。第三方面可能我们的企业信息化已经走过了一些基础设施的建设，erp早就建设完了，现在我不是担心自己的工作是否会被别的部门理解。我现在面临的挑战是这么多业务需求需要我用it的方法支持，需要排优先级。从去年开始我就想怎样用比较合理的框架给这些需求排优先级。
我们1983年进入中国，是国际电信业中第一个股份制电信商。现在阿尔卡特占据了50％，中国政府占据了50％股份。我们总部在上海浦东，现在有6500名员工，占了阿尔卡特10％，有2000余名研发人员，前两个月在成都成立了一个研发中心，还要招聘500－800研发人员，现在接近3000名研发人员。国内所有的省市都有我们的营销网络。我们今年海外的出口业务大幅上升。今年海外出口业务可能会占到整体业务40％左右。我们一致认为自己是中国公司，一方面是特色的股权结果造成的，上海贝尔阿尔卡特公司至今是国资委管辖的唯一一家外商投资企业，我们公司有党委，前段时间保鲜教育第二阶段工作刚刚结束，工会里还有女工委员会，我们有很多中国特色的管理。前几年还有福利分房是很有中国特色的企业。我们得到了中国信息产业部和中国政府的支持。中国这么多年发展，我们一直了解中国市场，知道怎样服务中国市场。另外跟其他的本土公司相比，我们也有独特的优势。因为我们可以进入阿尔卡特全球知识库，共享全球研发成果，尽快面向中国市场，推出产品，这是我们公司一个简单的介绍。如果强调一下，我们这家跨国公司进入中国最大的优势，如果要想在中国市场获得长期、稳定的发展，那么一定要投资研发。所以我们现在比较早地投资研发，我们有很强的研发团队。开发了很多最新产品，像去年阿尔卡特在美国签了一笔很大的合同中，两个核心产品就是在中国开发，在中国制造，提供给美国一些核心运营商，我们已经有比较强大的研发能力。另外一个优势是中国市场有大量价廉物美原材料的采购，现在通过中国市场采购了大量的零部件，可以有效地降低产品的成本。
刚刚我提到了，是现代四家制造工厂之一，占到了全球这个领域制造的50％。由于这样独特的地位，全球供应链做整合的时候，我考虑的不仅仅是成本的降低，还要把本土的一些特点结合起来，做好供应链整合。中国电信市场现在竞争是非常激烈的，而且这两年电信的投资也慢慢处于平稳阶段，前两年电信投资增长非常迅速，现在我们3g市场牌照还没有发，一些新兴技术、新兴产品前景还不是非常清晰。另外运营商现在还有重组的可能性。所有这些影响中国的市场竞争越来越激烈，要想在中国的电信市场赚钱越来越不容易。客户要求提供很好的产品，比较低的价格。国内电信设备运营商成长起来，走向国际的最大的优势就是成本低。因为我们有本地的研发能力，我们可以提供比较好的产品，价格也比较合理。实际上中国运营商对我们这方面的要求越来越高。要求你的响应时间越来越短，以前可能做电信会越来越多，现在可能是每两一、两周你就要供货，否则你的竞争对手就可能获得这个机会。国内竞争对手实力也很强，面对国内的竞争对手，我们也同样用了国际其他跨国公司的竞争。所以基于这些情况，我们现在在考虑，我们怎样去驱动竞争市场环境。cio现在主要考虑的是什么，要求供货时间越来越短，要求我降低库存，这样才能把运营成本降低，才可能在市场上比较有竞争力。上海贝尔阿尔卡特要把业务很好地整合在一起，以便响应客户的变化。将来无论我推任何系统、任何业务流程，最重要的考虑是不要影响，我们对市场的承诺，对客户的承诺。因为很多跨国公司进入中国市场感到不适应，我现在跟跨国公司沟通的过程中，我们现在做it的是做业务服务，要支持我们对市场的承诺和客户的服务。倒过来推，我们的地位又是比较重要的情况下，我当然能够主导一些全球的解决方案，甚至前期要参与一些游戏规则的制定。在这种情况下，我们才能够在市场中有竞争优势。
关键流程改善，实际上我每年在公司里会挑选五个流程重点改善，就阶段性的成果进行汇报。我不仅要有能力协调，还要让各个业务部门之间有关流程方面提供比较好的建议，更好地从全局的角度看问题。另外是我们的开发，我们有sap,sap,sap,sapsap的系统，也有很多工作流的系统。在产品开发的领域，我们有比较大的pdm系统。当然还有其他的一些系统开发、维护。实际上最近也在寻找看有没有可能把更多在法国、欧洲开发的东西拿到中国来运行，这件事现在处于准备阶段。在基础设施方面，我最关心的一个是要有内部的网络，数据中心。在我们公司中不仅提供对中国的服务，还提供对亚太的服务。当然信息安全也很重要，我们专门有一个部门负责公司信息安全。这是中国特色的信息安全周，我们会请外面的专家进行信息安全的讲座，我会推一些海报，还展示一些近两年的违反信息安全的案例。一般来说我们执行项目的时候，这几个是协同起来做。不管做任何项目，要从流程角度、开发的角度整体考虑项目的执行。在这个过程中我做得有点跟人家不一样，大型项目我在做的时候，核心团队有pm和tpm的角色。我一般会让业务部门做下面的经理，前期有大量的沟通工作。因为业务部门如果这方面不支持，很难推下去。或者我们业务部门的代表来代表你做结论。好象流程没错，但用户接受测试的时候你会面临很大的挑战，用户会说这不是我要的，我要的产品在哪里？会造成我的项目总是会被削减。我做cio一定要业务部门来做，如果业务部门不能清晰表达需求，我要教育他，我们一起商量这些需求到底做什么。有这种有效机制保证以后，现在基本一年做下来项目成功率大幅上升，即使一个项目失败也都是比较小的项目，我没有太多注意。
新业务推出可能对业务产生影响，这里我每年要花很多钱。现在国外我的成本，一类是投入现有系统，一类是所谓的一些创新上面，以便更好地符合用户的需求。用户的需求很容易做得到，我们也是通过共享的方式跟用户有比较好的沟通，让用户认为这个事是他的事，这样可能对接下来做的项目大有帮助。我们要增大投入，因为这对我们的业务是有价值的地方，要创造一些价值。在这个领域我会主要考虑节省成本。以往维护成本一直在增加，这该逼着在创新方面的投入下降。现在我们要降低维护成本，在同样的预算情况下，我就可以有更多的资金做一些新的项目。有新的项目对团队很有帮助，因为现在的团队每天只是做维护，他们会因为没有挑战性而离开。
我们说创新资金投哪里，态度宏基电脑前董事长有一个微笑曲线，描述中国制造业的价值，附加价值高的微笑企业的上端，中国企业还是比较欠缺。制造端核心过程实际上就是快速促进的能力，那就是运作的能力。国内很多企业本地的运作做得不错，但走向国际化的时候，可能会面临很多瓶颈，这样考虑全球供应链的问题。研发实际上是中国企业将来必然要增强的。如果我们要想，在后面的十年、十五年内，我们能够跟印度有很好竞争的情况下，研发必然要大幅度提升，所以从大的形式来说，今年十六届五中全会胡锦涛总书记明确提出自主创新，现在大家都在宣传自主创新，今后几年从中国政府政府的角度来说会大力扶持创新，我们的企业要国际化，走出国门。微笑曲线大概描述了哪些价值比较高，哪些值得关注。以后中国企业要向微笑曲线的两个上端发展。中国的知识产权保护有这样、那样的挑战，但实际上我也在思考，什么时候中国的知识产权保护能够达到比较理想的境界呢？在中国企业拥有大量知识产权的时候，我相信这个问题会迎刃而解。由于现在我们拥有的it不是很多的情况下，它的模仿成本或者说在这方面，我们会相对有利。但我们的企业有大量创新能力的时候，知识产权必然得到极大的改善。现在政府要创造一个比较好的环境，但是从本质上我觉得知识产权保护比较好要等到我们企业有比较多的知识产权的时候，就会得到比较好的解决。
前几年我们的企业上erp，在这方面已有很大的改善，降低成本，使供应链更加有效。实际上向微笑曲线两端，发展一个是研发领域的pdm就会成为我们重要的投资对象，另外是全球供应链整合，尤其是在wwaps方面，给我们越来越提出挑战。实际上我自己主要是在erp之后，把这个钱投在pdm和wwaps上。
下面给大家重点介绍一下，这两方面的实践。中国现在一个是世界制造中心，也是世界比较大的原创中心，我们有3000个研发人员。我当初做pdm的时候，想不同的产品都有不同的pdm系统。本土可能有10个、8个系统。因为每个产品线都有自己那套系统，对本土的研发挑战非常大。所以2001年的时候，我们经过比较漫长的过程，启动全球的pdm项目。我做这个项目有三年的时间，这个项目对我帮助非常大。让我了解在跨国公司里怎样协调资源，怎样开发。当时我们最大的问题是没有系统，从零开始，我更能接受解决方案。因为我一直相信pdm领域可以有一个解决方案，但是在研发项目管理方面，要有多元化的解决方案。另外我们把所有与产品相关的主数据，都集中到一个平台上。一共花了三年多的时间做好这个解决方案。到现在为止，已在意大利、德国、法国运行，现在几千客户在这个系统上工作。
编码体系一致的情况下，我有可能做到一个解决方案。这是我们所有cio都面临的问题。哪些东西是可以长期整合，哪些东西是不可以长期整合的。当然还有一些我们希望可以更好地响应。将来我们要考虑什么东西是可以用一个解决方案，我觉得pdm是可能的。团队中有来自世界各地的人来做，牵涉到很多功能，这个项目也是很危险的，当我难以驾驭的时候，总部给了我很大的帮助。所有业务部门协同起来，把这个项目做起来。
在微笑曲线另一端要做什么事？真正的mgscn是非常复杂的事。我要考虑准确率，库存保证到什么情况，中国制造怎么能够比较好地支持全球的需求，这些东西从去年开始是非常困扰我们的事，我们做了一个全球的项目，把全球的需求整合起来，不仅中国有需求，其他国家的需求也都要在这样的平台上做。所有的产品线到本地来说应该做到什么样，因为本地是生产多个产品线，要把不同产品线整合在一起。但这种模式是经过七、八个月的时间谈成的。他们在国外考虑不到中国的实际情况，这都是跨国过程中面临的挑战，我们花了很长时间，人他们了解我们的需求，本地承担很多任务，我们自身也要发挥很大的影响。
现在在阿尔卡特全球中，我至少承担三分之一的角色，很多东西跟他们协调做。我们是具有国际化背景的中国公司，如何在中国的市场环境下做项目。
给大家介绍一下我们的流程。我做cio以前就想如何更好地跟客户沟通，当时中国很崇尚博士的帽子，我就读了一个博士，但读了博士并不表示我很有学问，我只是让他们感觉到我有学问就可以，这样我说出来的话他们会觉得有道理。现在业务流程，已经分成几大块，包括产品生命周期管理的流程等等。我要跟随全球化的优势，又要保留本地的特色。尤其是跨部门的业务流程的协调是很重要的事。我们现在在承担这个角色，我想下一步可能还要加强这方面的一些工作。在很多方面我是一个很好的优化建议，这是我下一步要继续工作的部分。
最后谈优先级，我们要考虑怎样对他们进行分类。我在公司做了一个版本，把公司的需求分为两大类，一个是雪中送炭，一个是锦上添花。雪中送炭是指业务需求很高，又很迫切，另一方面我们可能也有很多项目，价值不是很高，业务部门又很需要。还有一种是价值很高，但没那么迫切，在项目中我们要平衡。
我简单地给大家介绍了一下企业信息化方面我们在中国做的一些事。总结一下我的效率还是蛮高的，在欧洲也算比较高的。另外我们做任何事情，都要考虑怎样给公司创造价值，怎样使业务自上而下地考虑。还有一个就是我比较自豪，整个团队绝大多数都是中国团队，但是通过几年的锻炼，我们也有了很多国际化的思维和想法。国际化并不意味着英文讲得更好，怎样把国际化做好？国际化就是要对本土文化、中国市场的需求有深刻的了解，相信自己的能力。首先我要很自信，中国这么大的市场，我们有能力做好很多事，但是另一方面我要尊重其他的欧美文化，因为他们很多想法非常好，我要从他们身上学习很多东西，我要从他们身上学习，让他们了解中国的一些文化。这是一个拥有国际视野的中国团队。