3c的最大诱惑在于其融合后所构造出来的数字家庭，它综合运用先进的无线、宽带、液晶显示等技术，颠覆了传统的家庭休闲娱乐理念和消费观念，带来全新的家庭数字体验。来自国内权威部门的预测表示：未来10年，中国3c融合相关市场规模将超过2000亿美元。
面对这块巨大的蛋糕，不管是家庭厂商还是it厂商都不遗余力的投入到其中，而缺少相关核心技术以及应用经验的通信企业则不可避免的只能充当配角，成为合纵连横的拉拢对象，很难揭竿而起自立门户。
长虹的3c之路可谓充满艰辛和坎坷。在同行兄弟如tcl、海尔、海信等已经大力挺进3c领域的时候，它还处在享受彩电带来的雄图伟业的果实中，“to be or not to be”，成为在尴尬中前行的长虹面临的一个艰难的选择。一边是沉稳谨慎的一贯作风，一边是跃跃欲试的骚动。妄图通过豪赌背投和海外市场寻求新的业绩增长点的老倪复辟失败未能力挽狂澜，新帅赵勇直捣黄龙，开始思索整理长虹3c新战略，逐步完成3c产业布局。为了由传统家电制造商向“3c融合的终端解决方案提供商和内容服务商”进军，长虹四处整合资源，招兵买马，全力打造5大领域：信息家电产业、it产业、通讯产业、网络产业、内容与服务产业，通过并购合资等各种手段在上述领域都成立了相关的公司。
多元化：必要条件但不是充分条件
耳听为虚，眼见为实，虽然现在市面上已经有了一些初级的3c融合终端，长虹也推出了具有代表性的“视际通”3c电视产品，但是由于整个产业链的稚嫩，没有配套的信息内容服务提供商，消费者认知的不足等等因素，整个3c还是一种原始、狭义、朴素的融合，“看起来很美”，前途很大但路漫漫其修远，市场需要持续耐心的培育。
介于整个3c产业还处于概念启蒙阶段，尚未走向实质性启动阶段，进军3c融合都只能是摸着石头过河，处于尝试阶段。面对这种状况，多元化便成为迷茫中的家电或it企业“曲线救国”的不二选择。从某种意义上讲，多元化是必要条件但不是充分条件。一个企业必须有了家电、通讯、it，才可以实现3c融合，才有融合的客观基础，然而简单的家电厂商进军it和it厂商进军家电还不能称作真正意义上的3c融合。为了以后深层次的融合，去借调资源来进行整合始终不如自己“养”的好调教，这就是为什么众多家电厂商纷纷涉足pc、手机业务的一大原因。
对传统家电企业长虹而言，3c转型并非只要生产三个领域的产品就算融合了，而是需要一系列环节和因素的综合配套才能够完成。家电厂商如海信、tcl在几年前也曾大举进军过it和移动终端领域，但实际效果并不好。俗话说“隔行如隔山”，能否在自己陌生的行业里面站稳脚跟，能否发挥协同效应，能否破解很多家电企业多元化之痛——多元化成功率极低的迷局就成为了长虹征战3c融合的成败关键因素。
长虹等中国家电企业应该借助规模化优势、品牌优势、人力资源优势等做好多元化，为以后的融合打下坚实的基础。
核心技术：以弱捍强，不为他人做嫁衣
在未来3c融合中，走家电市场渠道销售的信息家电产品，其核心技术却是it，而基于软件实现的各种功能则是不可或缺的。由于国外企业拥有数十年、甚至上百年的技术积累，3c核心技术如芯片和协议层软件技术掌控在intel等欧美专业厂商手中。
中国企业普遍缺乏核心技术，是个不争的事实。长虹虽然有国内领先的ic芯片开发能力、嵌入式软件、集成电路开发能力和工业设计能力，但是这些和拥有最底层的核心技术的欧美企业相比就是小巫见大巫，而且很多都是在别人的基础上所作的开发，是非常冒险的事情，很可能在激烈的竞争中因为利益关系被套牢被牵制，失去自主能力。
由于专业分工细致化，以长虹为代表的中国家电企业在技术开发上必须提上战略高度，建立一个科学的切实的研发体系，加强在软件、芯片、集成电路上的开发能力，同时有选择的进入产品关键部位的研发。当然在强调核心技术的整合运用能力的时候不能放弃对它的追求和努力，否则就可能重蹈dvd、数码相机的覆辙，被人扼住喉咙，沦为为他人做嫁衣裳的地步，彻底丧失竞争力与利润空间，以“市场换技术”的策略是非常危险的。
长虹在技术运用上应该好好学习日韩家电企业，三星、sony等虽然在核心技术上优势一般，但是在应用开发方面达到了登峰造极的程度。这也给我们很好的启示。
“条条大路通罗马”，通过发展自有核心技术固然能仗剑行天下，但不是说所有企业都要自主研发核心技术才能发展，才能活得滋润。获得核心技术的方式方法有很多种，国际上被知名企业证明非常有效的有联合开发、并购收买等。希望这些经验能为我国家电企业在3c转型的过程中灵活运用。
产业联盟：相互借势，大家好才是真的好
3c融合是个超大规模的产业，涉及到计算机、软件、信息服务、网络、通信、信息家电及微电子等众多行业。不管是it、通讯还是家电行业，任何一家企业都不可能“吃独食”。
企业为了追求更低的成本、更快的行动速度、更为有效的创新、不确定性的降低以及新的收益来源等，都不得不选择形成产业联盟这种竞合方式，大家好才是真的好。
2004年长虹提出3c策略以来，也积极寻求与其他产业有实力的巨头进行多方面的合作，这包括了芯片大王amd、通信运营商中国电信、内容提供商盛大及软件巨头微软，还有全球众多sp。为了渡过最困难的时期，在动荡后回到主流，2004年10月长虹高调宣布加入“闪联”组织，并且积极推动联盟的实质性发展，希望夺回联盟中的话语权和主导权。
通过结盟，相互借势，长虹与盟友在产品规划、技术研发、生产制造、渠道销售、市场推广、运营服务等多个领域展开深层次的合作。
但是由于产业之间的差别，无论是运营模式还是经营策略都不尽相同，长虹精于彩电等传统家电业务的操作，在以消费者为导向，以市场为方向标的3c融合中，需要在磨合过程中相互沟通，在相互博弈中找到一种共好多赢的道路。
在3c融合经历了各种曲折、反复、缓行，甚至失败后，以长虹、创维为代表的中国家电企业又重新擎起3c融合大旗，企望在这场狂欢盛宴中分得一杯羹。但是长虹是否依然稳健、谨慎？能否协调新老业务的关系？能否实现真正意义上的资源整合？能否建立牢固稳定的战略合作？能否引导消费者推出适销对路的3c产品？长虹能否打破3c乱世的迷思我们将拭目以待。