戴尔触角越伸越长

据外电报道，在今年４月面向华尔街投资者举行的新闻发布会中戴尔称，公司预计通过将个人电脑领域的技术和经验应用于企业服务器、存储以及服务等市场，可实现年收入６００亿美元的经营目标。

其实在此之前，戴尔积极介入新兴市场的行动早就开始了。在其截至２００３年１月３１日戴尔年度财报中，其台式机系统和笔记本电脑，包括服务、软件及相关技术在内的营收仅占到了公司营收总额的１０％。同时，企业系统和相关技术，包括功能强大的服务器和数据存储系统则占到了公司营收总额的２０％。今年以来，戴尔公司开始陆续推出其自有品牌的掌上电脑、打印机以及网络交换机等其他领域的产品。

有分析师认为，戴尔的问题是非定制的电脑零部件及软件何时才能被挑剔的企业市场所接受。尽管基于英特尔、微软以及开放软件技术的电脑已经进入部分商用市场，但是挑剔的企业电脑市场仍是大型机和专有技术的专属领地。

戴尔能否玩转通讯领域？

戴尔像章鱼一样触角越伸越长，外界有传言该公司将进入手机通讯领域。戴尔中国公司发言人对此也表示，不排除将进入通讯领域。

“戴尔可能卖手机”的消息令业界震惊。新浪科技消息称，最大的两家电脑厂商——美国惠普和戴尔正准备大举进军手机市场。他们可能推出安装微软操作系统的ｓｍａｒｔｐｈｏｎｅ手机。

其实生产什么对于戴尔都不难，标准化生产的供应链技术是它最擅长的。而且代工生产（ｏｅｍ）推出产品的速度非常快，今年３月，戴尔推出低价的“贴牌”打印机，该产品就是打印机厂商利盟公司代为生产的。经过测试，其打印机在某些性能甚至比同价位惠普产品更胜一筹。而惠普是老牌打印机厂商，在全球打印及成像系统领域拥有５９％的市场份额。

所以，戴尔卖手机，也一定会代工生产。新浪消息证实了这一点，戴尔正积极与跟台湾地区的手机制造商讨论代工生产的价格问题，戴尔目前仅在口头咨询的阶段，尚未发送正式的价格询问单。

但手机市场还不必紧张，因为即使以低价产品进入市场，戴尔在无线通信市场建立“客户导向”的直销渠道不可能像代工生产一样的快速。

除此之外，技术研发能力也是影响到戴尔在通讯领域长期发展的一个软肋。

网络通信市场，是戴尔多元化的一个目标，它曾再三表示进军该市场的信心。但专家认为，从目前看来网络设备的确比其他产业复杂得多，掌握核心技术仍是制胜的关键。有数据显示戴尔每年研发费用不到５亿美元，而“老对手”惠普一年有４０亿美元的研发投入，可见其技术力量的薄弱。

所以尽管戴尔在产品标准化与压低价格的强大优势颇具竞争力，但分析师认为，戴尔未来是否能在网络设备产业成功仍要看该公司对研发的重视程度，或者能否与具备强大研发能力的企业合作。

直销模式的杀伤力？

以往戴尔在进军新市场时，以极低的成本生产，产品在价格上打击对手的同时却自己仍保有利润，进而扩大市场份额。所以，戴尔进入任何市场都令其竞争对手恐惧。

在个人电脑市场，包括ｉｂｍ等众多厂商都领教过戴尔的厉害。在戴尔进入竞争后，以价格竞争之后都产生剧烈改变。ｇａｔｅｗａｙ公司就因陷入与戴尔之间价格战的泥潭而不能自拔。所以大多厂商放弃了低端市场，而以技术创新保护高端市场份额。而戴尔继续利用其庞大的发货量向零部件供应商施加压力，保持产品的低价格。

据外电报道，戴尔进军网络交换器市场近２年来，已使得低阶产品价格明显下滑。虽然戴尔在ｌａｙｅｒ２网络交换器市场的市场占率仍不到１％，目前仍对市场龙头思科等对手影响不大。但该网络设备部门负责人认为，戴尔最终将可使市场占有率提升至１０％－１５％之间。而网络交换器是思科公司核心市场之一，占其销售比例达４０％左右。

１９９８年８月戴尔将直线订购模式引入中国，现在戴尔正在逐步站稳脚跟。

据研究公司ｇａｒｔｎｅｒｄａｔａｑｕｅｓｔ的统计，２００２年第四季度戴尔在中国工作站市场、笔记本电脑市场和商用台式电脑市场的占有率分别名列第一、第四和第二。ｉｄｃ最近的统计资料也显示，戴尔在中国大企业市场的份额是２０％。这说明，戴尔已经是中国大客户市场上一个主要的供应商，这一定给联想等国内ｉｔ企业带来更大的压力。

今年３月惠普公司为提高其在亚洲的市场占有率，该公司将更多地尝试向顾客直接销售产品。在此之前，惠普主要通过店铺和其他渠道来销售产品。惠普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的７％左右，而该公司希望今年年底这一比例能够达到２５％。在个人电脑市场，戴尔和惠普之间一直在进行争夺市场占有率的大战。惠普希望直销将比传统销售渠道带来更快的增长。

深度点评

戴尔的看家法宝是否具有可复制性？

戴尔的看家法宝的本质究竟是什么？这也许是个管理学命题。

直销、成本控制、精细化管理、电子商务、供应链管理……很多专家在研究，很多企业也都在仿效。这些管理学名词或技术名称，或是解释了戴尔运作的某一个环节，或描述了戴尔营销的表现形式。其核心理念是什么？

戴尔中国公司总经理符标榜称：“我们只研究客户”。客户需要什么，戴尔就以最快速度提供低价格保证质量的产品。从客户订单、配料、生产、配送，直到售后服务，而后再发掘客户新的需求，其中每一个环节都严格实践着“以客户为中心”的理念。看似相同的企业运作流程，戴尔简化了像代理等一切不必要的环节。这形成了它的核心竞争力。

应该说戴尔多元化的脚步从来没有停止，能为客户提供的产品线不断丰富。今天的更名显示出跨领域扩张的野心。尽管产品在变，领域在变，但始终不变的是戴尔核心竞争力，它像ｄｎａ一样在细胞分裂中不断复制。从ｐｃ、商用服务器、存储产品、网络交换机……从美国到欧洲、到中国，目前它取得的业绩证明着戴尔模式行之有效。

戴尔明天还要进入什么新领域？家电，还是汽车？无论生产什么，都是为了满足客户需要，只要回归到制造业，戴尔模式的ｄｎａ就可以复制。当然，每个产业有多具体而复杂的问题会成为变数，戴尔是有选择的。所以，戴尔在制造领域可以击败ｉｔ业霸主ｉｂｍ，却不能动摇ｉｂｍ在咨询服务领域的地位，因为服务是靠人，而不是靠机器制造。