这就是戴尔！
任何一个人读完此文，恐怕第一个提出的问题就是，一片文化沙漠的戴尔怎么会取得成功？
人们在义无返顾地离开、忘却，甚至谩骂、背叛之后，还有更重要的东西值得人们注意。
如果有三个字可以概括戴尔的活着的原理，那就是：流水线。贯穿戴尔一切的就是流水线。从产品的装配到销售，都是流水线在控制。每一位戴尔的员工，无论是高级还是低级，都只作为流水线的一部分而存在。流水线创造价值的根本在于标准性，而非个性。一旦依靠流水线来控制员工，那么，员工属于个性的东西便会被深深地压制下去。
流水线是工业化生产的成果，而戴尔对流水线的贡献在于，它不仅仅将流水线的生产模式贯穿到产品的装配，而且使之渗透到管理的每一个环节，将流水线演化到了极致。
在流水线的管理中，每个人的价值与意义都是程序预先设计与规定好的，任何与这个流水线冲突的，不管是个体价值的放大或者缩小，都不会被允许。或者换句话说，在这条流水线中，个人的能力并不重要，重要的是，个人能不能满足流水线的设计标准。因而，流水线不需要精英，因为精英过多的能量极有可能破坏流水线的标准化。反过来，流水线也不依赖精英，只要员工的价值满足了流水线的需要，对戴尔来讲，它就是一个合格的员工。
所以，尽管朱兆琛、黎修树、米晓春、曹凤元一干人等纷纷离开，戴尔的运作却丝毫没有受到损害，而且，其发展还蒸蒸日上。原因很简单：流水线不需要精英。自然，出现“即便从诸如ge这样卓越公司招募的业务骨干也难以存活；中低层员工中，勤劳本分的厦门本地雇员、没有什么野心的应届毕业生也开始增多”的现象也在情理之中。
这很令人想起日本的政局。尽管一度日本的首相走马灯似的你来我往，但却基本没有影响日本经济发展的步伐。其原因也是共同的：在日本，社会发展所依赖的是一种固定的秩序，而不是某个政治集团。
文化虽然表现为一个企业、集团乃至整个民族的共性，但它却是基于每个个体的个性而来的。文化，更多的表现为一种人性。企业对文化的强调，目的在于通过文化极大调动员工的创造力与积极性。
但戴尔的成绩并不来自于个体的创造力，而来自于一种模式，所以，戴尔没有文化也极正常。
然而问题并不简单到此为止，否则也就不会这么多的谩骂与抱怨。
“认识到作为企业家的职责，我们就会通过我们的企业活动，将自己贡献给社会的进步与人的发展，从而推动整个世界文明的进程。”与戴尔的生存模式相比，松下幸之助的这句话，相信会得到绝大多数人的赞同。
其实，这里面折射出的，是经济发展与文明发展之间的深层次的冲突。
从理论上讲，人类的所有活动，其终极目的只有一个：人类的幸福。但资本主义的生产关系产生后，却屡屡挑战这种终极目的，甚至，资本对利润的渴求一度使人们迷失发展的方向。这也是为什么现代西方物质生活得到极度发达之后，却在社会制度上出现了两次世界大战，在意识形态领域出现现代主义的根本原因。
从这个角度看，非议戴尔，就是对由利润而到人的价值回归的本能反应。戴尔的流水线，其终极服务目的只有一个：利润。而让人称颂的企业文化，则体现的是对人的关怀——我们且不谈论关怀的目的。
实际上，对戴尔模式进行检讨，就是对基于资本利润最大化的工业文明的检讨。
但不管我们如何检讨，也决改变不了资本的本能，这是一个事实。那么，在流水线与企业文化之间进行取舍，就成为人类面临的一个无可回避的选择。
一个让人灰心的结论是，即使对戴尔有着这样或者那样的非议，但戴尔的流水线还将运转得异常流畅。对于普通企业来讲，企业的生命周期，其实就是企业的文化周期。如果一个企业没有文化，那么，它的生命周期又如何来界定呢？这取决于它的模式能够支撑多久。有人说戴尔不卖电脑了，它的模式可以支持它继续在其他行业进行操作，所以短期内，我们看不到戴尔的危机突显，因为，支撑它的工业化生产模式仍有顽强的生命力。目前我们的社会正处于工业革命向信息时代的过渡期，而同时兼具了二者优势的戴尔，依然具有旺盛的生命力。
当然，流水线也有其先天不足：它不可能再有出人意料的创造性！因为，这个系统的最大化利润能力已经被挖掘殆尽了。如果经济模式发展到过分依赖人的创造力而不是一种模式时，那么，戴尔的危机才会真正显示出来。而这个时代，从定义上看，它属于真正的知识经济。
当然，换个角度，被许多人重视的企业文化也并非真的像人们想象的那样会在利润与人的发展之间找到了好的平衡点。从理论上看，一个优秀的企业，就应该是具有良好文化的企业和适于人发展的企业。但，任何事情从来都是双刃剑。一种文化在造就企业的同时，也必然会最终毁掉一个企业。因为，文化和其他事物一样，都有一个上升、成熟然后衰落的过程。当一种文化走向衰落之时，文化的惰性就会拖跨一个企业，乃至一个民族。一个让人生活得很舒服的文化，极有可能是衰落的先兆。因而，当我们评价一个企业的文化，尤其是某些成功的企业的文化，感叹它们塑造了企业辉煌的同时，我们也要警惕它会慢慢侵蚀企业的肌体——这就是所谓的“大企业病”。
“大企业病”一旦发作，就有致命的危险。即使企业能够认识到它，要改革它却很难。索尼的困境，摩托罗拉的问题，无一不是典型的表现。