沃顿知识在线：眼下对你和你的公司来说，是充满挑战的关键时刻。戴尔公司在第二季度收入和股价双双下滑，近期又遭遇了和苹果电脑（apple）类似的笔记本缺陷电池召回事件。你认为，华尔街的分析人士是否会就此对戴尔公司另眼相看？

戴尔：对于戴尔而言，挑战无处不在。我觉得应该回头看看戴尔公司过去尤其是过去10年的经历，这很重要。在华尔街，有短线交易者，也有长线投资人，他们都是股票持有者，有的人可能会在一年之内将股票转手七八次。而作为企业的拥有者，我们关注的是企业能否长期获利。

沃顿知识在线：针对戴尔公司目前面临的形势，你认为该如何寻求增长的机会？

戴尔：如果看过我们的第二季度报告，你会发现戴尔在小型计算机系统领域的市场份额占据第一位。这一领域涉及服务器、工作站、pc机、笔记本电脑和那些售价在10万美元以下的电脑产品。这是戴尔公司自创立以来在该细分市场取得的最好成绩。再进一步来看，你会发现戴尔公司在海外市场的增长也十分突出：中国的市场增长率为37%，印度市场为82%，巴西市场为87%，墨西哥市场为78%。总的来说，戴尔在美国本土的市场占有率和获利水平，比排在我们后面的3家公司的总和都要高；而我们的海外市场目前只占公司业务总量的11%到12%，因此戴尔在国际市场方面仍有很大的增长空间。

服务是戴尔实现业务增长和扩展的新大陆，这个方面还有很多潜力可以挖掘。如果把这次采访放在5年前或者10年前，我们可能还会讨论其他形式的服务，但目前，戴尔致力于提供基础设施服务。

沃顿知识在线：很多公司都将目光集中在“金砖四国”（bric，指巴西、俄罗斯、印度和中国4个经济高速增长的国家），戴尔在中国和印度增长很快，可那里也是竞争化程度很高的市场。比如在中国，你是如何对抗联想，在印度又是如何对抗惠普？你在这些市场有何竞争策略？

戴尔：我们在中国的情况和印度市场略有不同。戴尔在中国服务器市场排名第一位，利润比联想、惠普等你提到的对手高出许多，达到了20亿美元。我们建立的客户关系模式完全不同于简单组建一支经销商队伍，这一策略是出于长远的考虑。换句话说，你来到一个国家，不可能在崭露头角之后就立刻拿下50%的市场份额。

就目前戴尔进入的几个海外市场来看，无论增长速度还是市场份额，都要好于我们在美国本土市场起步时的情况。中国市场的表现尤其突出，我们的增长超出了所有人的预期。日本市场是个有趣的特例。戴尔于1992年年末进入日本，当时普遍的观点是“戴尔不可能在日本行得通”。如今，戴尔已经坐上了日本台式电脑市场的头把交椅，并在整个日本电脑市场排名第二。

沃顿知识在线：最近戴尔的部分高级管理人员，尤其是负责新市场的管理者，倒戈转向竞争对手，罗林斯（kevin rollins，戴尔公司的首席执行官）为此遭受了不小的舆论压力。戴尔公司推行的是何种风格的管理，可否给我们做一介绍？

戴尔：戴尔公司有一支为数众多的精英队伍，我们推崇注重实效、责任感和行动力的领导风格，我们是一支高效运作的团队。诚然，我们在过去几个季度里做得不够好。不过有一点不能忘记，那就是我们仍旧占据着市场18%到19%的份额，我们维系着行业近60%的利润。上个季度，戴尔的竞争对手为挖走这些人花费了500万美元。我和罗林斯过去10年来一直配合默契。他承担了公司运营的主要角色，负责70%甚至100%的业务，我们两人在公司的各个方面合作都很紧密。

沃顿知识在线：今年早些时候，《商业周刊》（businessweek）对全球最富有创新精神的企业进行了报道，戴尔名列其中，文章尤其对戴尔供应链管理的革新措施做了详尽介绍。供应链管理是戴尔竞争的法宝，这一优势是否会因为被同行复制而受到挑战？戴尔的下一个重大革新将是什么？

戴尔：戴尔的市场份额在近期创下了纪录。我想一些竞争者确实提高了他们的供应链质量，但是从基本指标来比较，比如资金回收率、库存管理，他们还没有达到戴尔目前的水平。对于我们来说，创新并不仅仅局限在供应链上，还包括对产品、对客户关系的创新。我们目前就服务本身和客户服务进行了大量改革和创新。

举个例子，我们投入了大量资源来提高客服水平。比如我们目前开发了一种新的服务工具，叫做“链接戴尔”（dell connect）。当某个客户遇到麻烦，只要他（她）安装了宽带并给予许可，我们就可以进入其电脑系统，通过远程控制来解决问题。这对于企业来说不足为奇，但对于个人消费者，将是非常实用的解决之道，他们可以迅速解决问题，而无须为此烦恼。接下来几个月，我们还将推出一系列新工具来进一步加强与客户的紧密联系，提供在线问题诊断服务。我们有一个叫做“戴尔支持”（dell support）的工具，专门提供避免电脑故障的预防知识，目前有2100万个用户正在使用这项工具，反响良好。

沃顿知识在线：从历史上看，戴尔还没有通过收购实现高速增长的先例。不过你最近刚刚收购了外星人电脑公司（alienware，生产颇受游戏玩家追捧的高端pc机），这是基于何种原因呢？

沃顿知识在线：今后我们是否会看到戴尔更多的收购行为？也就是说这次行动是否将成为一系列收购的开始？

戴尔：当然还会有，我不怎么赞成大规模的收购，但我也不会放弃任何好的机会。

沃顿知识在线：对于那些pc机基础设施建设不够强，而移动通讯相对增长更快的国家，你认为应该如何应对？

戴尔：哪个国家？

沃顿知识在线：比如说印度，那儿有1亿手机用户。

戴尔：印度是个好例子。实际上我们一开始追寻的并非个体消费者，而是大的业务机会。如果你打算进入一个国家的市场，你会怎么做呢？你不可能一开始就同时满足不同地区的所有消费者的需求。我们会首先从跨国公司和大的本土企业那里寻求突破，组建销售队伍，并建立良好的客户关系，为今后打下基础。

接下来，我们会向政府部门和中型企业进军，再过一段时间，我们会逐步开发小型企业。在此过程中我们会吸引到一些个人客户，尽管我们不是有意这样做的，这就是你所提到的个人消费者。最后，我们会非常明确地将这些个人消费者锁定为目标客户。这个过程可能会需要几年的时间。但我们已经在行业市场和全球范围获得了领先地位以及可观的利润。我们打算继续采用这样的模式走下去。

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