这一天，戴尔公布了其第三财季财务报告。第三财季收入较去年同期增长9%，创下公司历史最好业绩，达156亿美元；营业利润上涨13%，为8.29亿美元；每股收益达34美分，同比增长26%。然而，纳斯达克却无情地给戴尔泼了一盆冷水，戴尔股价在30日下跌3.6美元至24.54美元，跌幅近13%，为7年来最大单日跌幅。

当戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵毅达(amit midha)面对记者专访时，却始终面带微笑。显然，24小时之前的股价大跌并没有影响他的心情。他告诉记者：“投资人有自己的一套投资想法，作为公司来讲，我们是代表了公司的股东在做正确的事情，我们希望能有更多的客户，我们相信现在所做的事情是为了长远地维护股东的利益，会在长期得到投资人的认可!”

的确，闵毅达和他所带领的中国地区，正在做着正确的事情。作为戴尔全球增长最快的区域之一，中国地区在这个印度人的领导下，第三财季实现22%的收入增长和26%的出货量增长率。虽然这与印度的30%和巴西的42%的出货量增长率看上去还有一定差距，但是，要知道，中国区的业务总量是印度的5倍，是巴西的4倍多。

10年前的1998年，戴尔在厦门建立了中国客户中心，从此开始了在这个新兴市场的攻城略地。当然，比起1998年的那场大洪水，戴尔的到来并没有引起太多人的注意。

在进入中国市场之初，戴尔并没有改变其在美国获得成功的做法，率先开通了800免费热线。客户不仅可以通过800热线迅速获得技术咨询和服务，而且可以向有关专家咨询产品或叙述订购需求，由专家提供参考意见，帮助选定所需要的配置。这种买电脑的方式，是中国用户过去从未有过的经历。

戴尔将自己的直销模式称为“直接经营”。自1998年将这种模式引入中国以来，短短十年间，戴尔中国的发展超过了全球任何市场：戴尔在中国从没有工厂到现在的有两家工厂，其中有一家工厂是出口韩国、日本的；在中国电子出口排名中，戴尔能够排进前20位；每年在中国采购180亿美元的电脑零部件及相关产品，直接雇佣员工6000人，分布在全国20多个城市；在上海戴尔建立了自己的研发设计中心；在大连建立了呼叫中心，主要是支持韩国和日本。

闵毅达透露：“中国下一个五年计划中提到服务外包业务将是大力发展的业务，而我们的呼叫中心就是服务外包业务。我们打算在中国再建一个呼叫中心，而且我们有可能会建到西部的某个城市，以此来更好地支持西部大开发。”

目前，戴尔在中国市场的占有率为8.4%，排名第四，是仅次于惠普的第二大国外pc厂商。但是，不管是迈克尔·戴尔，还是闵毅达，不管是在全球市场，还是中国市场，戴尔模式创造的辉煌已经成为过去，如今不得不面临越来越多的挑战。这种挑战来自于正在发生的消费变革，也来自于戴尔自己。

总裁危机

多年来，戴尔模式的研究者们一直津津乐道于戴尔的供应链、现金流、信息流等核心要素。不过，谁也不会否认执行力在戴尔模式中的分量。而人，自然是执行力的关键。戴尔内部有一套完善的人才机制，不过，戴尔模式中的这个核心要素正在面临挑战。

从戴尔1998年进入中国到现在的10年间，已经先后有5个人从中国区总裁的位置上离开。闵毅达的位置看来并不好坐。

戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50%权重的考核指标。黎修树在中国区总裁的位置上仅呆了1年多就选择离开。“即使开头做得好，两三个季度后你就会慢下来。像戴尔这么激进的公司，如果稍跟不上，总部就会说你不够猛，这时你死定了!”黎修树离开戴尔几年后如此回忆他在戴尔的日子。

戴尔中国的第三任总裁符标榜更是咄咄逼人、业绩为王。不过和黎修树不同的是，当符标榜面临更大的挑战时，他并非孤军作战。2005年初，戴尔原负责澳大利亚和新西兰市场的总裁麦大伟申请调任中国，与符标榜共同管理中国市场。

戴尔内部有一项组织机构人力资源的计划，该计划旨在挑选公司核心人才，然后在全球各个市场进行培养和职业发展。作为该计划的成员，麦大伟被派到了澳大利亚和新西兰市场。由于麦大伟最初也将中国列入自己的意向名单中，于是在管理澳大利亚和新西兰两年半后，他被派往了中国。

麦大伟和符标榜都可以负责中国区所有业务，只不过两人互有侧重，符标榜偏向企业级大客户的关系维护和发展，而麦大伟则偏向市场、系统建立和运营。这种“双重管理”的结构在戴尔属于惯例。这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。

符标榜宣布离开时，听到消息的戴尔员工却并不吃惊：“这里每一个季度都会有更高的业绩目标，没有人会永远坚持下去!”

符标榜的合作者兼继任者麦大伟的离职比他之前的任何一任都显意外。因为按照公司预先的人才培养计划，麦大伟还有晋升的空间，而在他离职前不久公司一项旨在让内部信息透明的“tell dell”活动中，麦大伟获得上下级的评分颇高，而这是内部考核的重要依据。更重要的是，中国区在麦大伟的领导下所表现出的高增长证明，麦不是个失败的领导者。但是，这或许更让戴尔的高层感到头疼。麦大伟跳槽到了戴尔的死敌联想，担任联想集团亚太地区总裁、高级副总裁。而就在麦大伟跳槽的10个月前，戴尔的亚太区总裁阿梅里奥成为联想的全球ceo。

与其说是对手高薪和高职位的“诱惑”，不如说是戴尔的直接模式依然存在不足，这让职业经理人们的工作大多数是在完善该模式，不仅缺乏创新，而且也过于重视销售和利润的单项指标，这对职员的综合发展其实相当不利。

一连串的离职事件，特别是发生在中国这个新兴市场，对任何一家跨国公司而言，都不是好消息。但戴尔并没有乱方寸，就跟之前任何一任总裁离开一样。麦大伟离职消息被证实的第二天，戴尔宣布一个中国人刘峻岭和一个印度人闵毅达成为戴尔中国大陆及香港地区总裁，共同管理公司在中国的业务。自此，戴尔再次回到其最为擅长和熟悉的“双重管理”的组织架构。

作为戴尔进入中国以来首位中国本土总裁，刘峻岭在上任一年之后的2007年底，因“个人原因”黯然离职，另一位联合总裁闵毅达开始单独掌管中国区业务。

这是戴尔中国第二次结束双总裁架构，闵毅达告诉记者，“双主管制有它的好处和价值，在需要使用它的时候我们可以在全球任何一个职位上使用它，具体到我个人来讲，公司没有打算给我找一个新的合作伙伴。”

如此高的高管离职率并没有让戴尔停下增长的步伐，这得益于机制的保障。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔曾定下这样的规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。

在增强员工归属感方面，戴尔迄今为止最成功的一项措施是建立起了有层级性的选拔制度，不仅可以让压力过大的销售人员通过自己的职业规划告诉上级来更换岗位或者从事不同性质的工作，而且也为一些重要岗位储备了人才。

就管理层的稳定性来说，至少在过去的一年中，闵毅达的管理层稳定性达到了100%。闵毅达说：“除了稳定性外，本地化也是我们的战略重点之一。一年前，戴尔中国的11个领导层中，70%来在大中华区以外，现在领导层是18个人，75%的是来自大中华区，我们一直都致力于本地化，以更加接近中国的客户。”

即便如此，种种迹象表明，戴尔员工的安全感在逐步降低。在业内，戴尔是员工流动率最高的it公司之一，一些离职人员对戴尔的形容是，人事更迭导致他们的汇报线经常变化，客户资源本身也会变化，一个销售人员抱怨说他的客户几乎是一个季度变一次。因为安全感缺失，每个销售人员都会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力，有点像做一次性买卖。另外戴尔对业绩的考量过于苛刻，很多销售人员因为压力过大，“有些时候并不开心。”