在一年前的底特律汽车大展上，有两对奇特的组合吸引了新闻界的全部注意力：jaquesnasser，有着百年历史的福特汽车公司的ceo，和杨致远，只有幼稚园年龄的雅虎门户网站曾经的亿万富翁，手拉手肩并肩地沐浴在闪光灯的辉耀之中。看上去最不可思议的一对儿站在了一起，向展会上拥挤不堪的人群宣布：他们要开展合作，他们要为每一位买主所购买的每一辆福特汽车建一个网页，上面会有该车的使用手册、服务提示、召回注意事项、贷款信息等等、等等。几分钟后，另一对完全可以媲美的组合也随之登场：通用汽车也宣布说，它将与美国在线开展类似的合作。
然而，这两个合作谁都没有获得预想的成功，福特汽车的注册网页用户不到15万人，按当时的标准来衡量可以说是令人吃惊得少。nasser之所以要冒着风险进入一个全新的互联网世界，实际上是想通过探索新的技术基础来捍卫汽车制造业立足的根基。回想一下那个时候，麦克·戴尔一直在宣称，制造汽车就和戴尔电脑制造pc一样容易；而一些像carsdirect.com的dot-com公司也声称，只要用互联网技术来改造繁琐的汽车销售渠道，就可以把那些令人讨厌的、效率不高的经销商甩到一边去。那时，一些大事件正在发生，互联网也承诺说它既可以削弱像福特这样的大公司，也可以让他们如虎添翼。
所以nasser才决定两边都押上赌注。他从通用电气公司的家电部挖过来一个长着孩子脸、热衷于发明各种新鲜玩意儿的经理人briankelley，想把他培养成福特公司的新的“e-沙皇”。他大开绿灯，为福特的34万员工每人在家里配上电脑并提供上网补贴。他还投资了微软开发的carpoint软件，与austin公司合资创建了trilody公司，并由这家公司来管理福特的消费者网站。此外，他还同通用汽车联手，投资建立了一个庞大的b2b汽车交易场，给这个交易场起了个很罕见的名字：covisint，号称要对整个汽车行业的零配件采购进行一次大修。
在这条艰难的路途上，nasser收获了几次教训。他本以为华尔街会对所有与dot-com相关的投资报以喝彩，而像covisint和trilody这样的风险投资最终都会上市，并带来数十亿美元新资本的回报。然而到了今天，首先是covisint仍然未能投入全面运营，而随着nasdaq冬天的来临，福特也于今年3月最终从trilody撤出了。其次，福特转向网上销售所带来的唯一后果就是激怒了它原先由4100家经销商所构成的经销渠道。最后，nasser初期所走的e-道路也掩盖了该公司很多棘手的、解决起来代价高昂的问题：那就是各个部门——制造、设计、销售和客户服务部门之间所存在的深厚的技术与文化上的隔阂，正是这种隔阂妨碍了彼此间的信息沟通，从而影响了公司想让网络成为公司全球化经营手段的快速决策。
但是，尽管出现了这么多的问题，nasser和福特还是决定继续走e化之路。长久以来，当nasser已开始精心挑选能够认同他的网络化概念的新一代高层管理人才时，老一代的福特管理层就已经意识到巨大的变革即将发生。于是，有着30年左右丰富资历的bobrewey和其他几位公司的核心人物即所谓“汽车伙计”们纷纷离开福特自谋生计。nasser对来自cisco的关于必须让精通互联网技术的人才进入管理核心的忠告非常留意，断然地把kelley推上了rewey原先担任的高层职位；让他负责福特公司的全球销售及服务。任命一个40岁的外来者担任这样一个重要职位，其象征意义是非常深远的。它意味着福特公司已义无反顾地走上了网络化之路。
另外两位“外来的和尚”也进入了nasser关注的视野：karanfrancis，38岁，曾在通用汽车负责品牌推广，后离职加入互联网资本集团（internetcapitalgroup）；marvadams，43岁，此前一直在美国第一银行负责it基础设施、数据中心和银行网络的建设。adams现任福特的cio，负责福特的内部信息化建设。nasser身边这新的三位副官自称为“三剑客”，可以直接向nasser汇报工作。
福特的网络化战略在经历了长时期的试验和迷误之后，正在走向定位鲜明的阶段。福特现在只关注在现实中可以实现的解决方案，而不再注意像雅虎这样不大现实的空中楼阁。它现在所签定的合同虽然不大引人注目，但都是与像e-steel、ibm、teletech和informationbuilders这类技术公司签定的交易，这类合同将会被证明要比2000年的那些纯粹炒作式的交易更有意义，因为它们是将新的基于互联网的技术与福特原有的各种系统进行了深度的融合，尽管外表看不再那么有魅力，但却能够解决公司的很多关键性问题。nasser已决定今年要为公司的信息技术改造投入20亿到30亿美元，包括一些互联网创意——这笔投入与去年大体持平。
按照传统，汽车公司要作出重大决策，引进新车型一般要花几年时间，这主要是因为公司内部各部门之间缺乏有效沟通，自作主张而导致了巨大的浪费和低效率造成的。不过现在，nasser认为高层管理团队应该对企业正在做什么有更为清晰的视野，节约数十亿美元的成本，更敏捷地进行决策，从而提高利润。
“福特在将网络与其业务进行集成方面做得最好。”软件公司informationbuilders一位在汽车行业干了25年的资深经理ronpepper说，“通用和戴姆勒克莱斯勒正在急起直追。”这些日子，福特在网络化建设方面一点儿都不敢松懈。和通用电气的jackwelch一样，nasser也认为即使目前经济发展前景还不确定，但是对互联网战略的投入却不能减少。
“我们是犯了很多的错误，”nasser坐在福特公司全球总部大楼12层一间豪华的、飘散着蜡烛香味的办公室里说。座落在dearborn的这座大楼建于50年代，被当地人称为玻璃大厦。“但我并不认为现在就可以掉以轻心。我们e-创意的回归就是要回归到我们的业务基础上。我们现在做的一切都要往这上面靠。我们绝不可能后退。”
与经销商共赢
nasser所指的其中一个错误就是：低估了经销商接受新技术体系的阻力。3大汽车公司与其经销商之间数十年来就彼此不信任，或许从来就没有产生过信任。所以在去年，当福特和通用尝试着买断经销商的所有客户资源自己做销售的时候，他们之间肯定没有产生卿卿我我的感觉。好在这些尝试最后都失败了。在互联网的狂热过去以后，福特与其经销商大约花了一年时间来了解互联网工具所能带来的效果，最终达成了连接客户、经销商以及福特自身的一个多赢的合作。这就是forddirect.com，该门户于去年8月建成，已在美国的8个州投入良性运营。
在经历了数次失败之后，福特终于知道了应该把注意力集中在什么地方。理由很简单，一辆车只是从制造厂运到用户手中，中间所花的费用就等于零售价的35%。与一年前和雅虎合作网站，只考虑客户购车后怎样手把手地指导客户的做法不同，forddirect.com的设计只有一个简单、具体的目标：那就是如何利用网络更有效地把车销售出去。福特经销商联合会的一些成员甚至承担起了网站的策划和创意。他们的参与最终证明是十分重要的，因为假如经销商担心被取代的话，那么基于网络的销售以及本地化服务就行不通。billkeith是福特的一个经销商，在新泽西和科罗拉多开有连锁经销店，他同时也是forddirect的主席。他就说：“我们确实曾担心过会不会有了鼠标就没有了我们。”
forddirect的倡导者正是福特的经销商们。去年，keith和其他一些有相同想法的人与kelley交换了意见后，kelley一方面争取到了nasser的支持，一方面建议forddirect最好作为一家独立的企业来运作，福特投入了超过50%的股本，而经销商则拥有80%的投票权。
当然，不能指望forddirect能像戴尔电脑那样可以进行客户定制。就目前而言，它主要提供一种“本地化定制”服务，比如说，新泽西州freehold的forddirect网站所提供的车型与特许经销服务可以和加利福尼亚州irvine的网站所提供的完全不同。假如消费者登录该网站想查询购买一辆带真皮内饰、四轮驱动和侧充气气囊的福特探索者的话，forddirect就会列出距离该消费者最近，并且有这种车型的特许经销商的名单。如果该消费者用鼠标选中了某个经销商，那么网站就会向该经销商发出请求，该经销商就可以通过电子邮件就各种选件与消费者进行洽商，然后安排售车事宜。消费者可以在网站上完成购车的全过程，而在某些州，经销商甚至可以帮你把所买的车开到家门口。
forddirect目前还得面对某些现实世界的障碍，比如按照美国的广告法，禁止经销商在其网站上给新车定价时采用不同价格。但福特确信，互联网确实是接触汽车购买者的强有力方式，也是让福特与经销商及客户进行更亲密接触的关键。举例来说，forddirect可以为客户正在寻找的某种特定车型生成有关车饰选件和颜色等的极有价值的预发信息，然后经销商便可将这些信息发送给福特公司，后者就能够按照客户的要求来生产零配件，从而更好地适合购买者的口味。虽然现在要说forddirect已经产生了明确的结果还为时尚早，但这种商业模式无疑是最具竞争力的，因为它能够很好地管理经销商与福特之间的紧张关系。福特的目标是在全美50个州都开设本地化的forddirect。
那么福特没有采用类似戴尔那样的客户定制模式会不会是一种错误呢？nasser认为不会。福特认为，走进福特特许经销商店的80%的买主都想当天就能够把新车开走，他们要求的是交货快。“有些人可能会以某种方式要求定制他们需要的车型，”nasser说，“这取决于车型、产品以及牌子，但这部分人的比例很小。如果他们要买astonmartin牌的车，那可能100%的客户会要求定制。因为对这部分人来说，他们并不在意你是15天还是25天交货，他们只在意你是不是能够精确地按照他们的要求制造出新车。”
尽管最初的时候在电子商务战略上犯了这样那样的错误，但福特汽车公司具有钢铁般意志的ceojaquesnasser这一次还是决定要建设全公司的网络，并从中获益。
与官僚主义作战
nasser说，福特是花了很长时间才认识到网络技术给公司的内部运营所带来的真正影响的。当nasser在谈论“e-创意”的时候，福特的很多高层经理人还以为他是在谈论kelley和信息技术人员该怎样工作的事，与他们无关。
为了引起这些经理人的注意，nasser带领他的团队去年夏天去硅谷参观了cisco公司。在与cisco的首席执行官johnchambers以及cisco公司其他经理人两天的交流中，福特的经理人开始了解，一个企业的全部运营都可以建立在网上。
虽然有一些经理人后来成为nasser网络战略的一部分，但nasser和他手下的“三剑客”仍然必须发动一场文化革命来反对福特数十年来所形成的企业文化传统。能够作即时性决策的互联网系统很显然威胁到了原先那种按照规定程序决策的序列化方式，即从设计开始到制造再到营销等等的过程。很显然，有些人的工作和职业就是依靠这条决策路线才会存在的。
掩藏在官僚主义之下的是必须加以扭转的触目惊心的技术上的混乱。与通用汽车、戴姆勒克莱斯勒以及其他所有大企业一样，福特维持着上百个分立的数据和通信系统。甚至连福特公司自己都无法说清楚到底有多少这样的分立系统；没有一个人真正知道它们的数量，因为有很多“系统”实际上还庇护着数十个子系统。这些系统各自使用着不同的硬件（主机、客户机/服务器，或者pc等）和不同的软件，而且其中很多软硬件都已用了10年以上。
福特大约有70%到80%的数据存储在主机上，而且数据库里储存的信息什么格式都有。这些数据一般都是一天或者一周集中处理一次，很少有实时的信息。福特的职员有时甚至需要从一个数据库打印出数据后，再用手工重新输入另一个数据库。企业数据库的利用率大约只有10%。
这种情况也就说明了福特为什么从来都说不清自己的客户到底是些什么人。这听起来不可思议但却是真的，多年来福特一直都是把汽车发送给经销商，由推销员销售出去，然后只剩下一张张油渍斑斑的资料卡片，记录下是什么人买走了车。福特的信贷部负责贷款，客服部跟踪保修信息，但福特却没有公共的存储信息的地方，没有一种集中的方法来获取客户关系的所有细节。
kelley再次参与了nasser的另一个非常重要的e-创意。这个系统被称为客户知识系统，能够为每一位购车的客户建立一个文档。这个系统可以从福特公司的250个网站、经销商网络以及其他资源中采集每个客户的数据，然后将所有信息组织进一个中央数据库。当汽车买主需要申请一笔贷款或者需要购买一辆新车时，福特现在就有了获取相关信息的方法，而且将其组织成一个“数据集市”，然后公司的市场营销经理、设计人员、财务经理和nasser本人就可以从公司的任何办公地点访问这个集市。这样一个系统在一些比较新的行业里可能有点老套，但是在汽车城底特律还从未有人做过这样的事。这个系统的一些部分目前已经投入运营。
客户定制汽车也需要一个各部分联络良好的内部系统。利用从经销商处得到的保修信息会是一种强有力的方法。像凡士通轮胎这样的危机事件就能大为减少。如果来自经销商的数据表明某种型号的轮胎有问题，那么信息就会顺序反馈给客服部门、设计部门和制造部门，从而可以尽快地解决问题。如果每个汽车零部件都携带有一个可以跟踪的数据，那么福特就可以用接近实时的方法，准确找出究竟是制造中的问题还是供应商的问题。
所有这些功能正是nasser的新cio正在进行的工作。adams在第一银行做了7年，现在正打算改造福特用了10年的ibm的旧系统。adams预计花3年时间完成主要部分的集成，他目前正忙于把福特的旧系统和一些新的前端系统，比如像自动索赔系统、零件定价系统和召回系统等集成起来。这些前端系统由一些中间件构成，可以从各种旧系统中采集数据，然后将其转换成符合开放标准、基于互联网的信息。只要旧的数据库以这种方式联接进来就能够得到同步更新，与先前的一天更新或一周更新相比已经有了巨大的进步。
整体大于部分之和？
但是，即使来自经销商和客户的信息流可以在福特的内部系统中畅通地流动，如果这种信息流不能够影响到制造汽车的方式，那么它的意义就仍然不大。
在这方面，福特痛切地感到需要帮助，因为福特（及其竞争对手）在采购零部件时依然采用的是极其繁琐的传真方式。从80年代开始，福特和其他汽车厂商开始利用edi技术，通过租用价格昂贵的固定通信线路来与其最大的供应商进行数据交换。如果福特需要一个配备好了安全带和腰部控制的座椅，它就可以利用edi把所需的数据传送给一个顶级供应商。但是还有很多比较小的零件制造商，他们可以制造座椅用的织物，或者腰部控制用的传感器等等，在需要这些零部件的时候，福特仍然得通过传真、电话甚至电传打字机与他们联系。
covisint网上交易场的建立原本就是想要解决所有这些问题的。但是这个交易场却陷入了联邦反垄断部门冗长的调查程序，因为它引起了其他汽车厂商之间以及关键技术合作伙伴commerceone和oracle之间的激烈竞争。nasser现在承认，开办covisint的几家公司低估了各自企业采购程序的复杂程度，同时也低估了供应商对这个系统的抵触情绪，因为供应商们认为建这个交易场的目的就是要夺走原本属于他们的利润。
即使如此，kelley还计划进行一些属于后端的项目。软件厂商e-steel为福特制作了一个新系统，今年可以帮助福特完成10亿美元钢材的采购任务。据说，福特如果要采购1万吨钢材，那么在这些钢材真正到达装配线之前，需要经过一系列蛛网般复杂的流程，包括规格、招标、下订单、验货、支付等等。
福特采购钢材的流程大约有170多个不同的步骤，需要经过一个大批量而且运转缓慢的公文流程，而现在使用e-steel的软件，只需要在一个基于网络的开放标准系统中跟踪钢材的物流状况就行了。
当然，与软件公司签署了这样那样的协议并不等于说福特已经放弃了covisint。一旦它可以全面投入运营，那么现在通过e-steel工具所做的采购就将通过covisint来进行；这些系统的标准是可以紧密啮合的。尽管上市的梦想已经破灭，但nasser仍然相信，covisint一定可以从现有系统的潜在浪费中节省下数十亿美元。
他说，covisint将能够优化每一家供应商的库存和资金需求，甚至可以精确地知道每一台发动机的情况。而在过去，“每个人都会去采购他们需要的材料，结果是库存堆成了山。现在你就有了一种技术可以始终监控这一切。”福特原来能看到的供应链是非常片断的，而现在，nasser说，是第一次有希望看到他的企业的完整的“价值链”，虽然这也曾经是个很时髦的名词，但却是一个强有力的概念。
但即使把所有这一切都加在一起，也很难说福特已经站到了“dot-com变革”的边缘。因为对这场变革的许多期望实际上都被可笑地夸大了，理由很简单：一辆汽车大约有12000个运动部件，所以它很难像pc那样简单地按照客户的需求进行定制。卖车还必须提供完善的售后服务。买车的过程也是一个非常多面化的过程，大概永远都需要在本地有深厚根基的一个经销商网络的支持。而购买者还需要进行旧车交易、注册登记、上牌照等等，绝不可能像卖pc那样只要把一个箱子送到客户家门口就行。
所以，假如说福特还需要一到三年的时间才能改造完现有的系统，我们也不能因此认定福特就已经失去了在互联网上的机会。正如kelley所说：“互联网时代并不等于和时间赛跑，而是在比赛谁能够用它用得最好。互联网炒得最热的一个概念是说，只有快才能跟得上变化。但是在像汽车工业这样一个复杂的行业里，任何变化都不可能在一夜之间发生。”
福特已经在使用的这些建筑构件——从forddirect到客户知识系统到covisint——只要一旦全部到位就将产生巨大的能量。nasser认为：“利益将来自于构件规模的大小，让库存不断降低，让决策过程不断缩短，让整个价值链的联系越来越紧密，那么规模经济的效益就会突显。”
nasser目前在福特所做的一切对汽车工业以及美国的传统经济来说应该是一种试验，其过程或许能够证明预言家们长期以来的预言：网络能够为企业带来生产率的提高和竞争力的飞跃。
远离了闪光灯和摄像机，nasser至少看清楚了这样一点：拥抱网络是现在的首要任务。